Organisationsentwicklung

Was ist Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung bezeichnet die geplante und längerfristig angelegte Veränderung von Strukturen, Abläufen, Führung und Zusammenarbeit in einem Unternehmen. Kennzeichnend ist, dass die Mitarbeitenden an Analyse und Umsetzung beteiligt werden und die Organisation dabei lernt, künftige Veränderungen selbst zu bewältigen.

Anlässe sind schnelles Wachstum, eine neue Strategie, der Personalaufbau nach einer Finanzierungsrunde, die Eingliederung eines erworbenen Unternehmens oder die Vorbereitung eines Verkaufs. Verantwortlich ist die Geschäftsführung, unterstützt von der Personalfunktion (Human Resources) und bei Bedarf von externer Begleitung. Greifbare Ergebnisse sind Organigramm, Rollenbeschreibungen und Regeln dazu, wer Verträge unterschreiben und Ausgaben freigeben darf. Hinzu kommen eine Geschäftsordnung der Geschäftsführung, die Zuständigkeiten und Entscheidungswege der Geschäftsführer festlegt, und ein darauf abgestimmter Personalplan.

Anlässe im Wachstum

Organisationen verändern sich nicht gleichmäßig, sondern in Stufen. In der Gründungsphase entscheiden die Gründer fast alles selbst, Abstimmung geschieht auf Zuruf. Mit wachsender Mitarbeiterzahl entstehen erste Führungsrollen, dann Bereiche mit Schnittstellen, schließlich eine zweite Führungsebene mit festgelegten Abläufen. An jeder Stufe hört etwas auf zu funktionieren, das vorher über persönliche Abstimmung lief.

Typische Anzeichen sind länger werdende Entscheidungswege, wiederkehrende Konflikte zwischen denselben Bereichen, Aufgaben, für die sich niemand zuständig fühlt, und Kündigungen leistungsstarker Mitarbeitender mit der Begründung, es gehe nichts voran. Organisationsentwicklung setzt idealerweise vor der nächsten Stufe an, nicht erst, wenn diese Anzeichen gehäuft auftreten.

Handlungsfelder

• Entscheidungsrechte: wer was allein entscheidet und ab wann jemand zustimmen muss, etwa über eine Freigabematrix mit Betragsgrenzen. Oft der wirksamste einzelne Hebel.
• Struktur und Rollen: funktionale, produktbezogene oder gemischte Gliederung, Zahl der Führungsebenen und Führungsspanne, also die Zahl der Mitarbeitenden je Führungskraft.
• Schnittstellen und Abläufe: die wenigen Übergabepunkte zwischen Bereichen, an denen es regelmäßig stockt, statt vollständiger Prozesshandbücher.
• Gremien und Rhythmus: welches Gremium was entscheidet und in welchem Takt es tagt.
• Ziele: aufeinander abgestimmte Bereichsziele, etwa über OKR (Objectives and Key Results, Ziele mit messbaren Schlüsselergebnissen), damit Zielkonflikte nicht in Einzelfällen ausgetragen werden.
• Führung: Vorbereitung neuer Führungskräfte, die häufig aus der Fachlaufbahn kommen und Führung erst lernen.

Arbeitsrechtlicher Rahmen

Innerhalb der arbeitsvertraglichen Grenzen kann der Arbeitgeber Inhalt, Ort und Zeit der Arbeit nach billigem Ermessen näher bestimmen (Weisungsrecht nach § 106 GewO). Veränderungen, die darüber hinausgehen, erfordern eine Vereinbarung mit den Betroffenen oder eine Änderungskündigung, also eine Kündigung verbunden mit dem Angebot geänderter Bedingungen. Besteht ein Betriebsrat, lösen viele Maßnahmen Beteiligungsrechte aus (§§ 87, 99, 111 BetrVG). Dazu gehören Versetzungen, die Einführung technischer Systeme, mit denen Verhalten oder Leistung überwacht werden können, und grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation.

Wird ein Betrieb oder Betriebsteil im Zuge der Neuordnung auf eine andere Gesellschaft übertragen, liegt ein Betriebsübergang vor. Die Arbeitsverhältnisse der zugeordneten Mitarbeitenden gehen dann nach § 613a BGB auf die neue Gesellschaft über, sofern die Betroffenen nicht widersprechen.

Organisation als Prüfungsfeld

Investoren und Käufer prüfen in der Due Diligence, ob die Organisation den Geschäftsplan tragen kann. Sie sehen sich Organigramm, zweite Führungsebene, dokumentierte Entscheidungsrechte und die Abhängigkeit von einzelnen Personen an und gleichen den Personalplan mit den geplanten Führungsstrukturen ab. Bei größeren Transaktionen kommen Einschätzungen des Managements hinzu, etwa über ein Talent-Assessment, eine strukturierte Beurteilung der Führungskräfte.

Im Unternehmensverkauf wirkt eine hohe Abhängigkeit von Gründern oder Inhabern wertmindernd. Käufer reagieren mit Abschlägen, einem Earn-Out, bei dem ein Teil des Kaufpreises vom späteren Geschäftserfolg abhängt, oder langen Übergangsfristen für die bisherigen Entscheidungsträger. Eine Organisation, die ohne diese Personen arbeitet, ist deshalb auch ein Bewertungsthema, besonders in der Unternehmensnachfolge.

Nach einer Übernahme wird Organisationsentwicklung Teil der Integrationsplanung. Zu klären ist dann, welche Führungsebenen und Entscheidungsrechte des erworbenen Unternehmens bleiben und wie sie mit denen des Erwerbers zusammenpassen.

Praxisbeispiel

Ein Softwareunternehmen wächst nach einer Series-A-Finanzierung, der ersten größeren Wachstumsrunde mit institutionellen Investoren, innerhalb von 18 Monaten von 40 auf 90 Mitarbeitende. Alle Freigaben laufen weiterhin über die beiden Gründer, Entscheidungen stauen sich, und die neuen Teamleitungen wissen nicht, was sie selbst entscheiden dürfen.

Die Geschäftsführung benennt fünf Bereichsleitungen und führt eine Freigabematrix ein. Bereichsleitungen geben Ausgaben bis 20.000 Euro frei, darüber entscheidet die Geschäftsführung. Maßnahmen über 250.000 Euro bedürfen nach der Geschäftsordnung der Zustimmung des Beirats. Hinzu kommen eine wöchentliche Führungsrunde, ein monatlicher Bericht je Bereich im Management Reporting und Quartalsziele. Nach einem halben Jahr landen statt nahezu aller Freigaben nur noch die Vorgänge über 20.000 Euro bei den Gründern. Vor der Series-B-Runde kann das Unternehmen Investoren ein Führungsteam mit klaren Zuständigkeiten zeigen, und die Gründer gewinnen Zeit für Produkt und Kapitalbeschaffung.

Abgrenzung zu verwandten Begriffen

• Change Management: steuert ein einzelnes Veränderungsvorhaben mit Anfang und Ende. Organisationsentwicklung ist breiter angelegt und zielt auf die dauerhafte Veränderungsfähigkeit der Organisation.
• Personalentwicklung: fördert die Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender. Organisationsentwicklung setzt an Strukturen, Regeln und Zusammenarbeit an; beide greifen bei der Entwicklung neuer Führungskräfte ineinander.
• Restrukturierung: ist meist kosten- oder krisengetrieben und folgt einem engen Zeitplan. Organisationsentwicklung ist in der Regel wachstums- und strategiegetrieben.

Typische Fehler

• Organigramm ohne Entscheidungsrechte. Neue Kästchen ändern nichts, solange alle Freigaben am selben Ort bleiben.
• Strukturen großer Unternehmen übernommen. Mehrere Führungsebenen und umfangreiche Gremien bremsen ein Unternehmen mit wenigen Dutzend Mitarbeitenden.
• Zu viele Änderungen gleichzeitig. Neue Struktur, neue Werkzeuge und neue Ziele auf einmal überfordern die Organisation und verdecken, was wirkt.
• Mitbestimmung übersehen. Maßnahmen, die ohne erforderliche Beteiligung des Betriebsrats umgesetzt werden, lassen sich angreifen und verzögern die Umsetzung.
• Beförderung ohne Vorbereitung. Die beste Fachkraft wird Führungskraft, ohne darauf vorbereitet zu werden. Das Team verliert dann oft beides, Fachleistung und Führung.

Häufige Fragen

Wann ist der richtige Zeitpunkt für Organisationsentwicklung?

Vor der nächsten Wachstumsstufe. Nach einer Finanzierungsrunde, die einen deutlichen Personalaufbau vorsieht, sollten Führungsstruktur und Entscheidungsrechte stehen, bevor die neuen Mitarbeitenden eintreten.

Braucht es dafür externe Begleitung?

Nicht zwingend. Sie hilft, wenn die Geschäftsführung selbst Teil des Problems ist oder Konflikte zwischen Bereichen zu lösen sind. Reine Ablauffragen klärt das Unternehmen oft besser selbst.

Muss der Betriebsrat beteiligt werden?

Wenn ein Betriebsrat besteht, bei vielen Maßnahmen ja. Welche Rechte im Einzelnen bestehen, hängt von der Maßnahme ab und reicht von Unterrichtung bis zur erzwingbaren Mitbestimmung.

Wie lange dauert es, bis Veränderungen wirken?

Einzelne Regeln wie eine Freigabematrix wirken innerhalb weniger Wochen. Veränderte Zusammenarbeit braucht häufig sechs bis zwölf Monate, weil sie über Gewohnheiten läuft.

Roemer Capital Perspektive

Im Finanzmodell einer Wachstumsrunde stehen die geplanten Einstellungen mit Kosten und Zeitpunkt. Wer die neuen Bereiche führt und wer künftig was entscheidet, steht dort fast nie. Wir stellen diese Frage in der Vorbereitung ausdrücklich, weil Investoren sie in der Managementpräsentation und in der Due Diligence ebenfalls stellen.

Unternehmen, die Führungsstruktur und Entscheidungsrechte vor der Runde klären, setzen das eingeworbene Kapital schneller um. Im Verkaufsprozess gilt dasselbe für die Abhängigkeit vom Inhaber: Je früher die Organisation ohne ihn arbeitet, desto weniger Abschläge und Sicherungsmechanismen verlangen Käufer.