Talent-Assessment

Was ist ein Talent-Assessment?

Talent-Assessment (Eignungsbeurteilung, Potenzialanalyse) bezeichnet die strukturierte Beurteilung von Fähigkeiten, Arbeitsverhalten und Entwicklungspotenzial einer Person anhand von Anforderungen, die vor der Beurteilung festgelegt wurden. Kennzeichnend ist nicht ein bestimmtes Werkzeug, sondern die Struktur: dieselben Anforderungen, dieselben Aufgaben und dieselbe Bewertungsskala für alle Beurteilten.

Eingesetzt wird das Assessment bei der Auswahl externer Bewerber, bei Beförderungen, bei der Besetzung von Führungsrollen und in der Nachfolgeplanung. Durchgeführt wird es von der Personalabteilung oder einem HR Business Partner gemeinsam mit den Führungskräften. In Transaktionen erscheint es als Beurteilung des Managements durch Investoren oder Käufer. Qualitätsanforderungen an die berufsbezogene Eignungsdiagnostik, also die fachgerechte Messung beruflicher Eignung, beschreibt in Deutschland die Norm DIN 33430; ihre Anwendung ist freiwillig.

Anforderungsanalyse als Grundlage

Am Anfang steht die Frage, was die Rolle tatsächlich verlangt. Aus Aufgaben, Zielen und kritischen Situationen der Stelle werden drei bis fünf Anforderungen abgeleitet, etwa Prioritäten setzen, schwierige Gespräche führen, fachlich urteilen oder ein Team aufbauen. Für jede Anforderung wird beschrieben, woran gutes und schwaches Verhalten zu erkennen ist. Diese Verhaltensanker machen Bewertungen vergleichbar und später begründbar.

Verfahren und Bausteine

• Strukturiertes Interview: dieselben Fragen an alle, entlang der Anforderungen, mit Fragen nach vergangenem Verhalten und nach dem Vorgehen in beschriebenen Situationen.
• Arbeitsprobe: eine realistische Aufgabe aus dem künftigen Arbeitsalltag, die unmittelbar zeigt, wie jemand arbeitet.
• Fallstudie oder Rollenspiel: eine Führungssituation, die durchgespielt wird, etwa ein Gespräch über ein Leistungsproblem.
• Assessment Center: eine Kombination mehrerer Übungen mit mehreren Beobachtern, vor allem für Führungs- und Nachwuchsprogramme.
• Psychometrische Tests: Fähigkeitstests und Persönlichkeitsfragebögen, nur als Ergänzung und nur bei nachgewiesener Qualität für den jeweiligen Zweck.

Die Eignungsdiagnostik geht davon aus, dass strukturierte Verfahren spätere Leistung besser vorhersagen als freie Gespräche. In einem freien Gespräch wirkt stark mit, wie sympathisch jemand erscheint. Der erste Eindruck färbt die weitere Wahrnehmung, und Menschen, die den Beurteilenden ähneln, werden leichter für kompetent gehalten. Struktur gleicht diese Effekte nicht vollständig aus, begrenzt sie aber, vor allem wenn mehrere Personen zunächst getrennt bewerten und erst danach gemeinsam beraten.

Rechtliche Grenzen in Deutschland

Gleichbehandlung

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verbietet Benachteiligungen aus den in § 1 AGG genannten Gründen, etwa wegen des Geschlechts, des Alters, einer Behinderung oder der ethnischen Herkunft. Weisen Bewerber Indizien für eine Benachteiligung nach, muss der Arbeitgeber beweisen, dass kein Verstoß vorliegt (§ 22 AGG). Ansprüche auf Schadensersatz oder Entschädigung müssen abgelehnte Bewerber innerhalb von zwei Monaten nach Zugang der Absage schriftlich geltend machen (§ 15 Abs. 4 AGG). Dokumentierte Anforderungen und begründete Bewertungen sind deshalb auch rechtlich von Nutzen.

Datenschutz

Datenschutzrechtlich gilt der Grundsatz der Erforderlichkeit: Erhoben werden nur Daten, die für die Entscheidung über die Besetzung nötig sind. Die Ergebnisse dürfen nur für diesen Zweck verwendet werden (Zweckbindung). Die Unterlagen abgelehnter Bewerber werden gelöscht, sobald keine Ansprüche aus dem Verfahren mehr zu erwarten sind; verbreitet ist eine Frist von wenigen Monaten nach der Absage. Eine längere Speicherung, etwa für einen Bewerberpool, setzt in der Regel eine Einwilligung voraus. Rechtsgrundlage und Löschfrist stimmt das Unternehmen am besten vorab mit seinem Datenschutzbeauftragten ab.

Software, KI und Betriebsrat

Entscheidungen, die Bewerber rechtlich betreffen oder ähnlich erheblich beeinträchtigen, etwa eine Absage, dürfen grundsätzlich nicht ausschließlich automatisiert fallen (Art. 22 DSGVO). Die europäische KI-Verordnung stuft KI-Systeme für die Bewerberauswahl und für Entscheidungen über Beförderungen als Hochrisiko-Systeme mit besonderen Pflichten ein. Bereits verboten sind KI-Systeme, die am Arbeitsplatz aus Mimik oder Stimme auf Emotionen schließen sollen, soweit sie nicht medizinischen oder Sicherheitszwecken dienen. Besteht ein Betriebsrat, also eine gewählte Vertretung der Belegschaft, bedürfen Personalfragebögen und allgemeine Beurteilungsgrundsätze seiner Zustimmung (§ 94 BetrVG). Dasselbe gilt für Richtlinien über die Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen und Kündigungen (§ 95 Abs. 1 BetrVG).

Management-Assessment in Finanzierungsrunde und Unternehmenskauf

Investoren und Käufer beurteilen das Management als eigenes Prüfungsfeld. In Wagniskapitalrunden geschieht das meist über wiederholte Gespräche, die Managementpräsentation und Referenzgespräche. Bei Mehrheitserwerben durch Finanzinvestoren ist eine formale Managementbeurteilung durch spezialisierte Berater als Teil der Due Diligence verbreitet, also der Prüfung des Unternehmens vor dem Erwerb. Die Ergebnisse bestimmen mit, welche Rollen vor oder nach dem Vollzug zu besetzen sind und wie das Management gebunden und beteiligt wird.

Für das Unternehmen selbst gewinnt ein strukturiertes Verfahren nach einer Finanzierungsrunde an Gewicht. Die Mittelverwendung sieht meist zahlreiche Einstellungen in kurzer Zeit vor, und unter Zeitdruck steigt das Risiko von Fehlbesetzungen, die im Personalplan Kosten und Anlaufzeit ein zweites Mal auslösen.

Praxisbeispiel

Ein Softwareunternehmen besetzt nach einer Finanzierungsrunde die Leitung der Kundenbetreuung. Festgelegt werden vier Anforderungen: Prioritäten setzen, schwierige Kundengespräche führen, mit Kennzahlen steuern und ein Team aufbauen. Jede der drei Personen in der engeren Auswahl erhält dieselben vier Interviewfragen und eine Fallstudie zu einem Großkunden, der eine Kündigung erwägt. Drei Beurteilende bewerten getrennt auf einer Skala von 1 bis 4 und begründen jede Wertung mit einer beobachteten Aussage.

Der Bewerber, der im ersten Gespräch am überzeugendsten wirkte, erreicht insgesamt einen Durchschnitt von 2,6. Bei der Steuerung mit Kennzahlen kommt er nur auf 1,7, weil er in der Fallstudie keine einzige Kennzahl heranzog. Die dritte Person liegt bei 2,4, eine Bewerberin über alle Anforderungen bei 3,2; sie erhält das Angebot. Die Entscheidung ist begründet und dokumentiert. Ginge ein abgelehnter Bewerber gegen die Absage vor, ließe sich mit den getrennten Bewertungen belegen, dass sie auf den Anforderungen der Stelle beruht. Nach zwölf Monaten gleicht das Unternehmen die Bewertungen mit der tatsächlichen Leistung ab und schärft Fragen und Verhaltensanker.

Abgrenzung zu verwandten Begriffen

• Leistungsbeurteilung: bewertet die gezeigte Leistung in der aktuellen Rolle. Das Talent-Assessment fragt zusätzlich, ob jemand den Anforderungen einer anderen oder größeren Rolle gewachsen ist.
• Management Audit: Beurteilung eines ganzen Managementteams durch externe Berater, häufig im Auftrag von Käufern.
• Karriereplanung: beschreibt Stufen und Wege; das Assessment liefert die Einschätzung, ob jemand die nächste Stufe erreicht.

Typische Fehler

• Anforderungen im Nachhinein. Kriterien, die erst nach den Gesprächen formuliert werden, rechtfertigen nur noch eine bereits getroffene Entscheidung.
• Gemeinsam statt getrennt bewerten. Die zuerst geäußerte Meinung prägt alle folgenden.
• „Passt ins Team“ als Kriterium. Meist ein anderes Wort für Ähnlichkeit; es führt zu gleichförmigen Teams und ist rechtlich schwer zu begründen.
• Tests als Entscheidung. Persönlichkeitsfragebögen ohne nachgewiesene Eignung für den Zweck sind als alleinige Grundlage ungeeignet.
• Datenschutz und Betriebsrat übergangen. Fragebögen und Beurteilungsgrundsätze ohne Beteiligung des Betriebsrats und ohne Löschkonzept schaffen vermeidbare Rechtsrisiken.

Häufige Fragen

Lohnt sich ein strukturiertes Verfahren für kleine Unternehmen?

Ja, gerade dort. In einem Team von 15 Personen wiegt eine Fehlbesetzung anteilig schwerer als in einem Unternehmen mit 300 Mitarbeitenden. Vier Anforderungen, ein strukturiertes Interview und eine Arbeitsprobe genügen als Anfang.

Sind Persönlichkeitstests in der Bewerberauswahl zulässig?

Grundsätzlich ja, in Grenzen. Der Test muss für die Stelle aussagekräftig sein, die erhobenen Daten müssen für die Entscheidung erforderlich sein, und das Verfahren darf nicht benachteiligen. Als alleinige Entscheidungsgrundlage eignen sich solche Tests nicht.

Muss der Betriebsrat beteiligt werden?

Ja, wenn Personalfragebögen oder allgemeine Beurteilungsgrundsätze eingeführt werden; beides bedarf seiner Zustimmung. Das gilt auch, wenn Fragen und Skalen in einer Software hinterlegt sind. Kann die Software zudem Verhalten oder Leistung von Beschäftigten auswerten, kommt ein weiteres Mitbestimmungsrecht hinzu (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG).

Führen Investoren ein formales Assessment des Managements durch?

In Wagniskapitalrunden eher selten. Bei Mehrheitserwerben durch Finanzinvestoren ist eine formale Managementbeurteilung dagegen verbreitet.

Roemer Capital Perspektive

In der Vorbereitung einer Finanzierungsrunde gleichen wir den Wachstumsplan mit dem vorhandenen Team ab. Fehlen Rollen, die der Plan voraussetzt, etwa eine Vertriebs- oder Finanzleitung, fragen Investoren, wie und bis wann sie besetzt werden. Ein festgelegtes Auswahlverfahren für Schlüsselrollen ist darauf eine belastbare Antwort.

Im Unternehmensverkauf bereiten wir das Management auf die Managementpräsentation und die Gespräche mit Käufern vor, in denen die Beurteilung des Teams stattfindet. Unser Beitrag ist, die Rolle jedes Managementmitglieds im Geschäftsplan klar und prüfbar darzustellen, damit Käufer das Team an seinen Aufgaben messen und nicht allein am Auftreten.