Cashflow Projection

Was ist eine Cashflow Projection?

Cashflow Projection (Cashflow-Prognose, auch Cashflow-Planung) bezeichnet die Vorausrechnung der Zahlungsströme eines Unternehmens über mehrere Jahre, meist monatlich für das erste Planjahr und quartals- oder jahresweise danach. In der Regel ist sie Teil eines Finanzmodells, das drei Rechenwerke verknüpft. Die geplante Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) zeigt Erträge und Aufwendungen, die Planbilanz Vermögen und Schulden am Ende jeder Periode, die Plan-Kapitalflussrechnung die Zahlungsströme. Diese Form heißt integrierte Finanzplanung. Vereinfachte Projektionen ohne Planbilanz kommen vor, lassen sich aber nicht rechnerisch gegenprüfen.

Die Prognose beantwortet die Frage, wie viel Kapital ein Unternehmen bis zu welchem Zeitpunkt benötigt und wann es sich aus eigener Kraft trägt. Sie ist Grundlage für die Bemessung einer Finanzierungsrunde, für Kreditentscheidungen, für Förderanträge und für die Unternehmensbewertung. Die kurzfristige, zahlungsgenaue Steuerung der nächsten Wochen übernimmt dagegen die Liquiditätsplanung, deren Monatswerte mit dem ersten Planjahr der Prognose übereinstimmen sollten.

Aufbau einer Cashflow Projection im Finanzmodell

In einem integrierten Modell entsteht der Cashflow nicht in einer eigenen Tabelle, sondern als Ergebnis aus Ergebnisplanung und Bilanzplanung. Die Plan-GuV liefert Umsatz, Aufwand und Ergebnis, die Planbilanz die Bestände an Forderungen, Vorräten, Verbindlichkeiten, Anlagevermögen und Finanzierung. Die Veränderung dieser Bestände von Periode zu Periode ergibt den Cashflow. Der Endbestand an liquiden Mitteln muss mit dem entsprechenden Bilanzposten übereinstimmen; stimmt er nicht, enthält das Modell einen Fehler.

Gegliedert wird die Prognose üblicherweise wie eine Kapitalflussrechnung nach dem Deutschen Rechnungslegungs Standard Nr. 21 (DRS 21): Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, aus der Investitionstätigkeit und aus der Finanzierungstätigkeit. Die Summe der drei Bereiche ist die Veränderung des Finanzmittelbestands.

Indirekte Methode

Für mehrjährige Prognosen ist die indirekte Methode üblich. Sie beginnt beim Jahresergebnis und rechnet nicht zahlungswirksame Aufwendungen wie Abschreibungen und die Bildung von Rückstellungen hinzu. Anschließend berücksichtigt sie die Veränderung des Working Capital, also der Mittel, die in Vorräten und Kundenforderungen abzüglich der Lieferantenschulden gebunden sind. Steigende Forderungen und Vorräte binden Mittel, steigende Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen setzen Mittel frei. Die direkte Methode, die jede Zahlung einzeln plant, bleibt dem kurzfristigen Horizont vorbehalten.

Formel: Operativer Cashflow = Jahresergebnis + Abschreibungen + Zunahme der Rückstellungen − Zunahme von Forderungen und Vorräten + Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten

Treiber und Annahmen

Belastbar wird die Prognose, wenn jede Zeile auf nachvollziehbare Treiber zurückgeht. Der Umsatz folgt aus Kundenzahl, Preis und Abwanderung, die Personalkosten aus dem Einstellungsplan mit Arbeitgeberbeiträgen, die Zahlungseingänge aus Zahlungszielen in Tagen. Diese Laufzeiten beschreibt der Cash Conversion Cycle. Hinzu kommen Investitionen, Tilgungspläne und Steuerzahlungen. Bei den Steuern ist die Mindestbesteuerung zu beachten: Verluste früherer Jahre dürfen Gewinne oberhalb eines Sockelbetrags nur teilweise ausgleichen, sodass trotz Verlustvortrag Steuern anfallen können.

Szenarien und Kapitalbedarf

Üblich sind drei Fälle: ein Basisfall, ein vorsichtiger Fall mit langsamerem Wachstum und späteren Zahlungseingängen und ein optimistischer Fall. Für die Bemessung einer Runde wird die Prognose zunächst ohne die neue Finanzierung gerechnet. Der tiefste Stand der Mittel im vorsichtigen Fall zeigt dann, wie viel Kapital fehlt; hinzu kommt eine Reserve für die Dauer des nächsten Finanzierungsprozesses. Aus der Prognose folgt damit auch die Runway, die eine Runde schaffen soll.

Ergänzend zeigen Sensitivitäten, wie stark einzelne Annahmen wirken, etwa ein um zehn Prozentpunkte geringeres Wachstum oder 30 Tage längere Zahlungsziele. Ein Modell, dessen Mittelbestand schon bei solchen Abweichungen negativ wird, verlangt eine größere Reserve oder einen früheren Beginn der nächsten Runde.

Bedeutung in Finanzierung, Due Diligence und Bewertung

Investoren prüfen in der Due Diligence, der Prüfung vor Vertragsschluss, vor allem die Plausibilität der Prognose. Sie fragen, ob die Wachstumsraten zur Vertriebspipeline passen, ob Personalkosten je Kopf und Zahlungsziele der Vergangenheit entsprechen und ob das erste Planjahr mit den aktuellen Ist-Zahlen übereinstimmt. Kreditgeber leiten aus der Prognose die Kapitaldienstfähigkeit ab, also die Fähigkeit, Zinsen und Tilgungen aus dem laufenden Geschäft zu leisten.

In der Unternehmensbewertung ist die Prognose der Ausgangspunkt der DCF Valuation: Aus ihr werden die künftigen Free Cash Flows abgeleitet und abgezinst. Im Unternehmensverkauf legt der Verkäufer seine Planung vor, der Erwerber prüft sie und entwickelt daraus eine eigene Käuferplanung. Auch außerhalb von Transaktionen hat die Prognose Gewicht. Für die Fortführungsprognose im Insolvenzrecht zählen die nächsten zwölf Monate (§ 19 Abs. 2 InsO), für die drohende Zahlungsunfähigkeit in aller Regel 24 Monate (§ 18 Abs. 2 InsO). Beide stützen sich auf die Planung des Unternehmens.

Rechenbeispiel: Cashflow Projection nach der indirekten Methode

Ein Technologieunternehmen, das Software mit eigener Hardware vertreibt, plant für das kommende Jahr 3,65 Mio. Euro Umsatz, also 10.000 Euro je Tag, und einen Jahresfehlbetrag von 400.000 Euro. Der Bestand an liquiden Mitteln beträgt zu Jahresbeginn 800.000 Euro. Im zweiten Quartal ist eine Kapitalerhöhung über 3,0 Mio. Euro geplant.

• Jahresergebnis: minus 400.000 Euro
• Abschreibungen: plus 150.000 Euro, Zunahme der Rückstellungen: plus 20.000 Euro
• Zunahme der Forderungen: minus 250.000 Euro, Zunahme der Vorräte: minus 50.000 Euro, Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten: plus 80.000 Euro
• Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit: minus 400.000 + 150.000 + 20.000 minus 250.000 minus 50.000 + 80.000 = minus 450.000 Euro
• Cashflow aus Investitionstätigkeit: minus 300.000 Euro
• Cashflow aus Finanzierungstätigkeit: 3.000.000 Euro Kapitalerhöhung minus 100.000 Euro Tilgung = 2.900.000 Euro
• Veränderung der Mittel: minus 450.000 minus 300.000 + 2.900.000 = 2.150.000 Euro, Endbestand 800.000 + 2.150.000 = 2.950.000 Euro

Im vorsichtigen Fall zahlen die Kunden im Durchschnitt 20 Tage später. Bei 10.000 Euro Umsatz je Tag steigen die Forderungen, vereinfacht ohne Umsatzsteuer, zusätzlich um 20 × 10.000 = 200.000 Euro. Der operative Cashflow sinkt auf minus 650.000 Euro, der Endbestand auf 2.750.000 Euro, obwohl sich am Ergebnis nichts ändert. Verzögert sich zudem die Kapitalerhöhung, zeigt erst die Monatsplanung, ob der Bestand von 800.000 Euro bis zum Zufluss reicht.

Abgrenzung: Cashflow Projection, Liquiditätsplanung und Businessplan

• Liquiditätsplanung: die kurzfristige, zahlungsgenaue Planung auf Wochen- und Monatsbasis nach der direkten Methode. Die Cashflow Projection rechnet über mehrere Jahre und leitet den Cashflow aus Ergebnis und Bilanz ab.
• Integrierte Finanzplanung: die verknüpfte Planung aus Plan-GuV, Planbilanz und Liquiditätsplan. Die Cashflow Projection ist ihr mehrjähriger Zahlungsteil; die operative Liquiditätsplanung verfeinert die ersten Monate.
• Forecast: die laufende Hochrechnung für das aktuelle Geschäftsjahr aus Istwerten und aktueller Erwartung. Die Cashflow Projection reicht über mehrere Jahre und bildet den Kapitalbedarf bis zu künftigen Meilensteinen ab.
• Free Cash Flow: eine Kennzahl, die sich aus der Prognose für jedes Planjahr ablesen lässt: der operative Cashflow nach Investitionen. Für die DCF-Bewertung wird er meist gesondert vor Zinsen abgeleitet und abgezinst.
• Businessplan: beschreibt Geschäftsmodell, Markt, Strategie und Team. Die Cashflow Projection ist sein finanzieller Kern.

Typische Fehler

• Working Capital nicht modelliert. Wer den Cashflow als Ergebnis plus Abschreibungen ansetzt, übersieht die Mittel, die Wachstum in Forderungen und Vorräten bindet.
• Keine Verknüpfung mit der Bilanz. Ohne Planbilanz fehlt die Kontrolle, ob der prognostizierte Mittelbestand rechnerisch stimmt.
• Personalnebenkosten zu niedrig. Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, Umlagen und Beiträge zur Berufsgenossenschaft fehlen oder werden pauschal zu gering angesetzt.
• Nur der Basisfall. Ein Modell ohne vorsichtigen Fall liefert keine belastbare Grundlage für die Höhe einer Finanzierungsrunde.
• Keine Fortschreibung. Eine Prognose, die nicht mit den Ist-Zahlen abgeglichen und fortgeschrieben wird, verliert ihre Aussagekraft innerhalb weniger Monate.

Häufige Fragen

Über welchen Zeitraum reicht eine Cashflow Projection?

In Finanzierungsrunden meist über drei bis fünf Jahre. Das erste Jahr wird monatlich geplant, die Folgejahre quartals- oder jahresweise.

Wird die Cashflow Projection direkt oder indirekt gerechnet?

Für die mehrjährige Prognose die indirekte Methode, weil sie aus Plan-GuV und Planbilanz folgt und sich rechnerisch prüfen lässt. Für die nächsten Wochen ist die direkte Methode der Liquiditätsplanung genauer.

Gibt es eine Vorlage für eine Cashflow Projection?

Ja, meist als Tabellenvorlage für das Finanzmodell. Sie hat ein Blatt mit den Annahmen, aus dem Plan-GuV, Planbilanz und Plan-Kapitalflussrechnung gespeist werden, im ersten Jahr monatlich, danach quartals- oder jahresweise. Belastbar wird die Vorlage erst mit eigenen Treibern. Eine Fortschreibung mit pauschalen Wachstumsraten hält der Prüfung durch Investoren selten stand.

Wie genau muss die Prognose sein?

Nachvollziehbar, nicht punktgenau. Investoren erwarten keine exakten Werte für das dritte Jahr, wohl aber Annahmen, die zur bisherigen Entwicklung passen, und eine Rechnung, die in sich stimmig ist.

Was geschieht, wenn die Ist-Zahlen deutlich abweichen?

Die Prognose wird angepasst und die Abweichung erklärt. Unerklärte Abweichungen zwischen früheren Planständen und der tatsächlichen Entwicklung gehören zu den ersten Punkten, die Investoren in der Due Diligence ansprechen.

Roemer Capital Perspektive

Das Finanzmodell, das wir für Finanzierungsrunden und Verkaufsprozesse aufbauen, reicht über mindestens drei Jahre und enthält einen Basisfall, einen vorsichtigen und einen optimistischen Fall. Die Cashflow Projection ist darin das Ergebnis aus Plan-GuV und Planbilanz, sodass sich jede Zahl bis zu ihrer Annahme zurückverfolgen lässt.

Den Kapitalbedarf einer Runde leiten wir aus dem vorsichtigen Fall ab: tiefster Stand der Mittel zuzüglich einer Reserve für den nächsten Prozess. Im Verkauf dient dieselbe Prognose als Ausgangspunkt der Bewertungsgespräche, und Erwerber rechnen sie nach, bevor sie über den Preis sprechen.