Management-Buy-in (MBI)

Was ist ein Management-Buy-in?

Beim Management-Buy-in, kurz MBI, kauft eine Person von außen das Unternehmen und übernimmt gleichzeitig die Geschäftsführung. Sie bringt also nicht nur Kapital mit, sondern tritt an die Stelle des bisherigen Inhabers.

Der Unterschied zum Management-Buy-out: Dort kauft die vorhandene Führung, hier kommt sie neu.

Wer typischerweise kauft

• Führungskräfte aus größeren Unternehmen, die selbständig werden wollen
• Erfahrene Geschäftsführer nach einem Konzernausstieg, oft mit Abfindung als Eigenkapital
• Unternehmer, die ein zweites Unternehmen dazukaufen

Anders als ein Finanzinvestor sucht ein MBI-Kandidat kein Portfolio, sondern eine Lebensaufgabe. Das macht ihn zu einem ernsthaften und oft geduldigen Gesprächspartner.

Was ihn vom MBO unterscheidet

1. Höheres Risiko für alle. Der Käufer kennt das Unternehmen nicht von innen, die Belegschaft kennt ihn nicht. Beides muss sich bewähren.
2. Gründlichere Prüfung. Was beim MBO durch Kenntnis ersetzt wird, muss hier geprüft werden — die Due Diligence ist vollständig.
3. Längere Übergabephase. Sechs bis zwölf Monate Einarbeitung mit dem Übergeber sind üblich und gehören vertraglich geregelt.
4. Meist mehr Eigenkapital. Banken verlangen bei einem externen Käufer höhere Eigenanteile, weil der Bewährungsnachweis im konkreten Betrieb fehlt.

Der kritische Punkt: die Übergabe

Ein MBI scheitert selten an der Finanzierung und oft an den ersten zwölf Monaten. Die Gründe sind immer dieselben:

• Die wichtigsten Kunden hängen am alten Inhaber und werden nicht übergeben, sondern nur erwähnt.
• Die Belegschaft wartet ab, ob der Neue bleibt, und trifft währenddessen keine Entscheidungen.
• Der Übergeber ist noch da und wird weiter gefragt — was die Autorität des Nachfolgers aushöhlt.

Deshalb gehört in den Vertrag, was der Übergeber in der Übergangszeit konkret tut: welche Kunden er persönlich vorstellt, bis wann, und ab welchem Datum er nicht mehr im Betrieb ist.

Beispiel

Ein Maschinenbauer mit 6,5 Mio. Euro Umsatz wird an einen ehemaligen Vertriebsleiter eines Wettbewerbers verkauft. Vereinbart sind: neun Monate gemeinsame Übergabe, eine Liste von 28 Schlüsselkunden, die der Übergeber persönlich übergibt, und ein Kaufpreisanteil, der an den Umsatz mit diesen Kunden nach achtzehn Monaten gekoppelt ist.

Diese Kopplung ist der Kern: Sie verbindet das Interesse des Übergebers mit dem Gelingen der Übergabe, statt es mit dem Vollzug enden zu lassen.

Typische Fehler

1. Die Übergabe nicht vertraglich fassen. "Ich stehe noch zur Verfügung" ist keine Regelung.
2. Kundenabhängigkeit übersehen. Sie ist bei einem MBI das größte Einzelrisiko.
3. Den Nachfolger nicht zur Belegschaft passen lassen. Fachliche Eignung reicht nicht, wenn der Betrieb anders tickt.
4. Zu lange gemeinsam führen. Nach etwa einem Jahr schadet die Anwesenheit des Übergebers mehr, als sie hilft.
5. Keine Regelung für das Scheitern. Was passiert, wenn der Nachfolger nach acht Monaten aufgibt?

Häufige Fragen

Wie finde ich einen MBI-Kandidaten?

Über spezialisierte Vermittler, Unternehmensbörsen und das eigene Branchennetzwerk. Sie stehen auf derselben Longlist wie strategische Käufer.

Wie lange sollte die Übergabe dauern?

Sechs bis zwölf Monate, mit einem festen Enddatum. Ohne Enddatum wird aus der Begleitung eine Doppelspitze.

Zahlt ein MBI-Käufer weniger?

Meist ähnlich wie ein MBO und weniger als ein strategischer Käufer, weil keine Synergien entstehen. Er kauft dafür oft auch das, was für einen Konzern zu klein wäre.

Roemer Capital Perspektive

Wir knüpfen bei einem MBI einen Teil des Kaufpreises an die Übergabe, nicht an das Ergebnis. Der Unterschied ist wichtig: Ein Earn-out auf den Gewinn hängt an Entscheidungen, die der Übergeber nicht mehr trifft. Eine Kopplung an den Verbleib der Schlüsselkunden hängt an dem, was er tatsächlich beeinflussen kann — und genau das soll sie belohnen.