Personalplan

Was ist ein Personalplan?

Der Personalplan hält fest, welche Rollen wann besetzt werden sollen, was sie kosten und was von ihnen erwartet wird. Er ist Teil des Finanzmodells und bei den meisten Wachstumsunternehmen der größte einzelne Kostenblock.

Was hineingehört

Je Rolle mindestens: Bezeichnung, Bereich, Eintrittsmonat, Bruttojahresgehalt, variabler Anteil, Arbeitgeberanteil, Ausstattung und Einarbeitungszeit.

Namen sind nicht nötig, Rollen reichen. Wichtig ist der Eintrittsmonat: Eine Stelle, die im September besetzt wird, kostet im ersten Jahr ein Drittel.

Die Rechnung, die meistens fehlt

Ein Bruttogehalt von 65.000 Euro kostet tatsächlich:

• Bruttogehalt: 65.000 Euro
• Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung: rund 13.000 Euro
• Arbeitsplatz, Geräte, Software: 4.000 Euro
• Weiterbildung und Sonstiges: 1.500 Euro

Zusammen rund 83.500 Euro, also etwa 28 Prozent über dem Bruttogehalt. Wer im Modell mit 65.000 rechnet, plant bei zehn Einstellungen rund 185.000 Euro zu wenig ein.

Die Anlaufzeit

Der zweite systematische Fehler: Eine neue Person kostet ab Tag eins und liefert nicht ab Tag eins. Im Vertrieb sind drei bis sechs Monate bis zur vollen Leistung üblich, in der Entwicklung zwei bis vier.

Im Modell gehört das als Faktor abgebildet: volle Kosten ab Eintritt, Leistung nach einer hinterlegten Anlaufkurve. Andernfalls sieht jede Einstellung im Modell besser aus, als sie ist — und die Umsatzplanung wird dadurch systematisch zu optimistisch.

Beispiel

Ein Unternehmen plant für das kommende Jahr sechs Vertriebler, je zum Quartalsbeginn zwei.

• Gesamtkosten Vertrieb im Planjahr: rund 310.000 Euro
• Abschlüsse im Planjahr nach Anlaufzeit: rund 22 statt rechnerisch 48
• Voller Effekt erst im Folgejahr

Diese Verschiebung ist der Hauptgrund dafür, dass Wachstumspläne im ersten Jahr nach einer Finanzierungsrunde verfehlt werden.

Typische Fehler

1. Mit Bruttogehalt statt Vollkosten rechnen. Etwa ein Viertel bis ein Drittel zu wenig.
2. Keine Anlaufzeit ansetzen. Macht jede Einstellung im Modell zu attraktiv.
3. Die Besetzungsdauer vergessen. Eine Stelle, die im Januar freigegeben wird, ist selten im Januar besetzt.
4. Fluktuation nicht einplanen. Bei 30 Personen und 15 Prozent Fluktuation sind das vier Nachbesetzungen im Jahr.
5. Nur Gehalt planen, nicht die Führung. Ab etwa sieben Personen je Führungskraft braucht Wachstum auch Führungsspannen.

Häufige Fragen

Wie detailliert soll der Plan sein?

Je Rolle eine Zeile, nicht je Person. Bei größeren Teams reicht eine Zeile je Rollentyp mit Anzahl.

Wie gehe ich mit variabler Vergütung um?

Getrennt ausweisen und an die Zielerreichung koppeln. Im vorsichtigen Fall wird der variable Teil niedriger angesetzt, weil dann auch weniger Umsatz entsteht.

Was interessiert Investoren daran?

Ob die Umsatzplanung und der Personalplan zusammenpassen. Wenn der Umsatz sich verdoppeln soll, aber kein Vertrieb eingeplant ist, fällt das sofort auf.

Roemer Capital Perspektive

Wir verknüpfen den Personalplan im Modell direkt mit der Umsatzplanung: Jede Vertriebsstelle erzeugt nach ihrer Anlaufzeit eine hinterlegte Zahl an Abschlüssen. Das macht die Planung angreifbar, und genau das ist der Zweck. Eine Umsatzkurve, die nicht an Personen hängt, lässt sich in einem Investorengespräch nicht verteidigen.