Finanzmodell

Was ist ein Finanzmodell?

Finanzmodell (englisch Financial Model) bezeichnet ein Rechenmodell, meist in einer Tabellenkalkulation, das aus einem gemeinsamen Satz von Annahmen die künftige Entwicklung eines Unternehmens berechnet. Sein Kern ist eine integrierte Finanzplanung, daher auch der Ausdruck integriertes Finanzmodell. Ergebnisplanung (geplante Gewinn- und Verlustrechnung), Bilanzplanung (geplantes Vermögen und Kapital) und Liquiditätsplanung (geplante Ein- und Auszahlungen) sind darin rechnerisch verknüpft. Ändert sich eine Annahme, etwa ein Preis, eine Einstellungsrate oder ein Zahlungsziel, rechnen alle drei Teilpläne die Folgen durch.

Finanzmodelle werden in Finanzierungsrunden, im Unternehmensverkauf, bei Kreditfinanzierungen und in der laufenden Steuerung eingesetzt. Anders als eine rein interne Planung ist ein Finanzmodell für Finanzierungsrunde und Verkauf auf Kapitalgeber ausgerichtet. Es rechnet mehrere Szenarien, zeigt die Kennzahlen, nach denen Investoren fragen, und leitet Kapitalbedarf oder Unternehmenswert her. Es liefert die Zahlen für Businessplan, Pitch Deck und Informationsmemorandum, die ausführliche Unternehmensdarstellung im Verkaufsprozess. Aufbau und Pflege solcher Modelle heißen Finanzmodellierung (Financial Modelling); im Unternehmen liegt diese Aufgabe bei der Finanzfunktion, oft mit externer Unterstützung.

Aufbau eines integrierten Finanzmodells

Erstellt wird ein Finanzmodell in einer festen Richtung: von den Ist-Zahlen und Annahmen über die Einzelplanungen zu den drei Teilplänen und den Kennzahlen. Verbreitet ist diese Gliederung in Tabellenblätter:

• Annahmen: alle veränderlichen Eingabewerte an einer Stelle, etwa Preise, Neukunden je Monat, Kündigungsquote, Gehälter, Zahlungsziele und Investitionen.
• Umsatzplanung: von unten aufgebaut aus Menge und Preis, bei wiederkehrenden Erlösen aus Bestand, Neugeschäft, Erweiterungen und Kündigungen.
• Personalplanung: Stellen nach Funktion und Eintrittsmonat, Bruttogehälter, Arbeitgeberanteile und Gehaltsanpassungen.
• Sachkosten und Investitionen: nach Kostenarten gegliedert, mit Abschreibungen für aktivierte, also in der Bilanz als Vermögen erfasste Investitionen.
• Ergebnisplanung: die geplante Gewinn- und Verlustrechnung bis zum Jahresergebnis nach Steuern.
• Bilanzplanung: Anlagevermögen, Forderungen, liquide Mittel, Eigenkapital, Rückstellungen und Verbindlichkeiten zu jedem Periodenende.
• Liquiditätsplanung: Ein- und Auszahlungen, abgeleitet aus Ergebnis und Bilanzveränderungen, mit Finanzierung und Mindestliquidität.
• Auswertungen: Kennzahlen wie ARR (wiederkehrender Jahresumsatz), Bruttomarge (Anteil des Umsatzes, der nach den direkten Kosten bleibt), Burn Rate, Runway und Kundengewinnungskosten sowie der Vergleich der Szenarien.

Integriert ist ein Modell, wenn die drei Teilpläne rechnerisch zusammenhängen. Das Jahresergebnis verändert das Eigenkapital, und der Kassenbestand in der Bilanz entspricht dem Endbestand der Liquiditätsplanung. In jeder Periode ist die Bilanz ausgeglichen: Die Summe der Aktiva (Vermögen) gleicht der Summe der Passiva (Kapital). Diese Bilanzkontrolle ist die einfachste Probe, ob ein Modell rechnerisch geschlossen ist.

Annahmen, Szenarien und Sensitivitäten

Die Qualität eines Modells hängt an seinen Annahmen. Jede Annahme wird nur einmal eingegeben und von dort in die Rechnung übernommen; in Formeln stehen keine festen Zahlen. Eine farbliche Kennzeichnung unterscheidet Eingabewerte von Formeln und von Verweisen auf andere Blätter. Zu jeder wesentlichen Annahme gehört eine Quelle oder Begründung: Ist-Werte der Vergangenheit, Vertragskonditionen, Angebote oder Marktdaten.

Szenarien verändern mehrere Annahmen gemeinsam und zeigen, wie sich das Unternehmen unter anderen Bedingungen entwickelt. Meist sind es drei: ein Basisfall, ein vorsichtiger und ein optimistischer Fall. Weitere Fälle erhöhen den Pflegeaufwand, ohne die Entscheidung zu verbessern. Alle Fälle laufen über dieselben Formeln und unterscheiden sich nur in den Eingabewerten. Der vorsichtige Fall zeigt, wie lange die Mittel reichen, wenn Neugeschäft und Preise hinter dem Plan zurückbleiben; danach wird in nahezu jeder Finanzierungsrunde gefragt.

Sensitivitätsanalysen verändern dagegen eine einzelne Annahme und machen ihren Hebel sichtbar, etwa die Wirkung von 20 % weniger Neukunden auf Kapitalbedarf und Gewinnschwelle. Sie zeigen, welche Annahmen die Planung tragen und deshalb in der Prüfung am sorgfältigsten belegt sein müssen.

Liquidität, Umsatzsteuer und Zahlungsziele

Für wachsende Unternehmen ist die Liquiditätsplanung der wichtigste Teil des Modells, weil Ergebnis und Zahlungsfluss zeitlich auseinanderfallen. Kunden zahlen nach Zahlungsziel, Jahresverträge werden teils im Voraus, teils monatlich abgerechnet, Gehälter fließen jeden Monat ab. Bei der Besteuerung nach vereinbarten Entgelten (Sollversteuerung) entsteht die Umsatzsteuer mit der Leistung. Sie wird grundsätzlich mit der Voranmeldung für den Monat der Leistung abgeführt, auch wenn der Kunde noch nicht gezahlt hat. Hinzu kommen Steuervorauszahlungen, deren Zeitpunkt vom Steueraufwand abweicht, Tilgungen, die in der Ergebnisplanung gar nicht erscheinen, und Investitionen, die dort nur über die Abschreibungen sichtbar werden.

Aus der Liquiditätsplanung ergeben sich die Kennzahlen, nach denen Investoren zuerst fragen. Das sind die monatliche Burn Rate (der Mittelabfluss je Monat), die Reichweite der Mittel (Runway) und der Kapitalbedarf bis zur Gewinnschwelle oder zum nächsten Finanzierungsmeilenstein. Sie gehören sichtbar auf die Auswertungsseite und müssen in allen drei Szenarien ablesbar sein.

Das Finanzmodell in Due Diligence und Bewertung

In Finanzierungsrunden und Verkaufsprozessen ist das Modell Prüfgegenstand. Investoren und Käufer lassen sich dabei oft von einer Wirtschaftsprüfungs- oder Beratungsgesellschaft unterstützen, die die Finanzzahlen prüft (Financial Due Diligence). Geprüft werden drei Dinge: ob die Ist-Zahlen mit Buchhaltung und Monatsabschlüssen übereinstimmen, ob die bisherige Entwicklung die Annahmen deckt und ob die Rechenlogik fehlerfrei ist. Übergeben wird das Modell als Arbeitsdatei mit offenen Formeln. Liegt es nur als PDF oder mit fest eingetragenen Werten vor, lassen sich keine eigenen Szenarien rechnen, und die Planung wird entsprechend zurückhaltend gewürdigt.

Für die Bewertung liefert das Modell die Zahlungsströme, die in einer DCF-Bewertung auf den heutigen Tag abgezinst werden, und die Planwerte, auf die Multiplikatoren angewandt werden. Beide Wege führen in der Regel zunächst zum Enterprise Value, dem Wert des operativen Geschäfts vor Abzug der Schulden. Nach Abzug der Nettoverschuldung ergibt sich daraus der Wert der Anteile. Käufer rechnen dabei meist nicht mit dem Basisfall des Verkäufers, sondern mit einem eigenen Fall, den sie aus der Prüfung ableiten. Je besser die Annahmen belegt sind, desto kleiner ist der Abstand zwischen beiden Fällen und desto weniger Kaufpreis geht in dieser Anpassung verloren.

Rechenbeispiel: Zahlungsziel im Finanzmodell

Ein Softwareunternehmen plant einen gleichbleibenden Monatsumsatz von 300.000 Euro netto und einen monatlichen Mittelabfluss nach Abzug aller Einzahlungen (Net Burn) von 180.000 Euro. Es versteuert seine Umsätze nach vereinbarten Entgelten, der Umsatzsteuersatz beträgt 19 %. Untersucht wird, was geschieht, wenn das Zahlungsziel für Kunden von 30 auf 60 Tage verlängert wird. Vereinfachend zahlen alle Kunden pünktlich am Ende des Zahlungsziels.

• Bruttobetrag eines Monatsumsatzes: 300.000 Euro × 1,19 = 357.000 Euro
• Forderungsbestand bei 30 Tagen Zahlungsziel: ein Monatsumsatz brutto, also 357.000 Euro
• Forderungsbestand bei 60 Tagen Zahlungsziel: zwei Monatsumsätze brutto, also 714.000 Euro
• zusätzlich gebundene Liquidität: 714.000 minus 357.000 = 357.000 Euro
• Ergebnisplanung: unverändert, Umsatz und Ergebnis bleiben gleich
• Bilanzplanung: Forderungen steigen um 357.000 Euro, liquide Mittel sinken um denselben Betrag
• Wirkung auf die Reichweite: 357.000 geteilt durch 180.000 = 1,98, also einmalig rund zwei Monate weniger

Gebunden ist der Bruttobetrag, weil das Unternehmen die Umsatzsteuer bereits abgeführt hat, bevor der Kunde zahlt. Eine reine Ergebnisplanung zeigt diese Veränderung nicht. Erst die Verknüpfung mit Bilanz und Liquidität macht sichtbar, dass ein Zugeständnis im Vertrieb rund zwei Monate Reichweite kostet. Dieselbe Mechanik gilt für den gesamten Bedarf an Working Capital, etwa für Vorräte oder Anzahlungen an Lieferanten.

Abgrenzung: Finanzmodell, integrierte Finanzplanung und Businessplan

• Integrierte Finanzplanung: die rechnerische Verknüpfung von Plan-GuV, Planbilanz und Liquiditätsplan. Jedes belastbare Finanzmodell enthält sie als Kern und ergänzt sie um Szenarien, Investorenkennzahlen und die Herleitung von Kapitalbedarf oder Unternehmenswert.
• Businessplan: das Gesamtdokument zu Strategie, Markt, Organisation und Planung. Das Finanzmodell liefert die Zahlen, der Businessplan erläutert sie in Text und Grafik.
• Liquiditätsplanung: einer der drei Teilpläne des Modells. Für sich allein zeigt sie Zahlungsströme, aber weder Ergebnis noch Vermögenslage.
• Budget und Forecast: Das Budget ist die genehmigte Planung für das nächste Geschäftsjahr, häufig aus dem ersten Planjahr des Modells abgeleitet und nach Kostenstellen verfeinert. Der Forecast ist die laufende Hochrechnung dieses Jahres aus Ist-Werten und aktueller Erwartung.

Typische Fehler

• Umsatz als pauschale Wachstumsrate. Eine monatliche Steigerung um einen festen Prozentsatz ersetzt keine Herleitung aus Vertriebskapazität, Abschlussquoten und Preisen.
• Feste Zahlen in Formeln. Werte, die in Formeln statt auf dem Annahmenblatt stehen, werden bei Änderungen übersehen und sind in der Prüfung nicht nachvollziehbar.
• Nur Ergebnisplanung. Ohne Bilanz und Liquidität bleiben Zahlungsziele, Umsatzsteuer, Investitionen und Tilgungen unsichtbar, also genau die Posten, die über die Reichweite entscheiden.
• Szenarien in getrennten Dateien. Werden die Fälle in Kopien des Modells gerechnet, laufen die Formeln auseinander, und die Fälle sind nicht mehr vergleichbar.
• Kein Abgleich mit Ist-Zahlen. Stimmen die Vergangenheitswerte nicht mit den Monatsabschlüssen überein, verliert das Modell seine Glaubwürdigkeit, bevor über die Planung gesprochen wird.
• Übermäßige Detailtiefe. Hunderte Zeilen erhöhen nicht die Genauigkeit, sondern die Fehleranfälligkeit, und sie erschweren Investoren die Prüfung.

Häufige Fragen

Welchen Zeitraum sollte ein Finanzmodell abdecken?

Mindestens drei Jahre, häufig fünf. Die ersten 12 bis 24 Monate werden monatlich geplant, danach reichen Quartale oder Jahre. Für eine DCF-Bewertung wird der Planungszeitraum so gewählt, dass das Unternehmen an seinem Ende einen eingeschwungenen Zustand erreicht, also mit gleichmäßigem Wachstum und stabilen Margen weiterläuft.

Wird ein Finanzmodell in einer Tabellenkalkulation oder in Planungssoftware erstellt?

Für Finanzierungsrunden und Verkaufsprozesse in der Regel eine Tabellenkalkulation. Investoren und Käufer wollen die Formeln nachvollziehen und eigene Annahmen einsetzen. Planungssoftware eignet sich für die laufende Steuerung, sofern sie ein vollständiges, formelbasiertes Modell ausgeben kann.

Kann ein Finanzmodell aus einer Vorlage erstellt werden?

Ja, als Ausgangspunkt. Vorlagen für Tabellenkalkulationen geben die Gliederung in Annahmen, Teilpläne und Auswertungen vor und enthalten meist schon die Bilanzkontrolle. Umsatzherleitung, Personalplanung und Zahlungsziele muss jedes Unternehmen selbst aufbauen. Unverändert übernommen passt eine Vorlage selten, etwa wenn sie Einmalverkäufe rechnet, das Unternehmen aber von wiederkehrenden Erlösen lebt.

Wie oft wird das Finanzmodell aktualisiert?

Monatlich mit den Ist-Zahlen aus dem Monatsabschluss, verbunden mit einem Plan-Ist-Vergleich. Aus Ist-Werten und aktueller Erwartung für die restlichen Monate entsteht der Forecast für das laufende Jahr. Die Planung selbst wird überarbeitet, wenn sich Annahmen dauerhaft als unzutreffend erweisen, und in jedem Fall vor einer Finanzierungsrunde.

Roemer Capital Perspektive

Wir bauen Finanzmodelle nach einem festen Aufbau, der über alle Mandate gleich bleibt. Er besteht aus einem Annahmenblatt, der integrierten Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung und einer Auswertung, die Reichweite und Kapitalbedarf in jedem Fall zeigt. Das Modell umfasst mindestens drei Jahre und rechnet einen Basis-, einen vorsichtigen und einen optimistischen Fall über dieselben Formeln.

Vor Beginn einer Finanzierungsrunde prüfen wir mit dem Modell, ob die Reichweite bei Prozessbeginn 12 bis 18 Monate beträgt. Weniger lässt bei einer Runde, die sechs bis acht Monate dauert, zu wenig Spielraum für die Verhandlung. In Fractional-CFO-Mandaten führen wir das Modell mit den Monatsabschlüssen fort, damit die Zahlen im Datenraum stets dem letzten Ist-Stand entsprechen.