Businessplan

Was ist ein Businessplan?

Businessplan (Geschäftsplan, Unternehmensplan, englisch Business Plan) bezeichnet das schriftliche Gesamtdokument, in dem ein Unternehmen Strategie, Geschäftsmodell, Markt, Organisation, Planzahlen und Kapitalbedarf darstellt. Er beschreibt, was das Unternehmen in den kommenden Jahren erreichen will, mit welchen Mitteln und unter welchen Annahmen.

Der Businessplan dient zwei Zwecken: Er soll Kapitalgeber überzeugen und das Unternehmen steuerbar machen. Erstellt wird er für Eigenkapitalgeber, also Investoren, die sich gegen Anteile beteiligen, für Banken in der Kreditprüfung und für Förderprogramme im Antragsverfahren. Intern ist er Maßstab für Geschäftsführung, Gesellschafter und Beirat. Seine Zahlen stammen aus dem Finanzmodell, dem Rechenmodell des Unternehmens, dessen Kern eine integrierte Finanzplanung mit verknüpfter Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung ist. Eine gesetzliche Pflicht zur Erstellung besteht nicht; verlangt wird er von Kapitalgebern und in vielen Förderverfahren.

Aufbau eines Businessplans

Was ein Businessplan enthält, variiert nach Adressat. Der Kern ist weitgehend einheitlich:

1. Zusammenfassung (Executive Summary): die wesentlichen Aussagen des gesamten Plans, für sich allein lesbar.
2. Unternehmen und Geschäftsmodell: Tätigkeit, Rechtsform, Gesellschafterstruktur, Erlösquellen und Preismodell.
3. Produkt und Kundennutzen: welches Problem gelöst wird, was Kunden bisher stattdessen tun, Entwicklungsstand und Produktplanung.
4. Markt und Wettbewerb: Größe und Entwicklung des Zielmarkts, Kundensegmente, Wettbewerber und das eigene Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition, USP), gestützt auf eine Marktanalyse.
5. Vertrieb und Markteintritt: Kanäle, Vertriebszyklus, Kosten der Kundengewinnung und Partnerschaften, zusammengefasst in der Go-to-Market-Strategie, dem Plan für den Markteintritt.
6. Organisation und Team: Geschäftsführung, Schlüsselpersonen, Aufbau der Organisation und Personalplan.
7. Umsetzungsplan: Meilensteine mit Zeitpunkten und Verantwortlichen.
8. Finanzplanung: Ergebnis-, Bilanz- und Liquiditätsplanung in verdichteter Form, Szenarien und die tragenden Annahmen.
9. Kapitalbedarf und Mittelverwendung: Betrag, Herkunft der Mittel, Verwendung nach Bereichen und die Meilensteine, die damit erreicht werden sollen.
10. Chancen und Risiken: die wesentlichen Risiken, ihre Wirkung auf die Planung und die Gegenmaßnahmen.

Die Zusammenfassung wird zuletzt geschrieben, aber zuerst gelesen, und viele Leser entscheiden nach ihr, ob sie weiterlesen. Der Anhang nimmt auf, was die Argumentation belegt, den Lesefluss aber stören würde: Lebensläufe, Detailtabellen, Marktdaten, Referenzen und Schutzrechte.

Businessplan, Finanzmodell und Equity Story

Businessplan und Finanzmodell werden oft gleichgesetzt, bezeichnen aber Verschiedenes. Das Finanzmodell ist eine Rechenlogik, meist in einer Tabellenkalkulation: Aus eingegebenen Annahmen werden Ergebnis, Bilanz und Liquidität monatlich oder quartalsweise berechnet. Der Businessplan ist ein Text mit Tabellen und Grafiken, der die Ergebnisse dieses Modells zeigt und begründet. Er übernimmt die Zahlen, rechnet sie aber nicht selbst.

Die Verbindung beider Teile ist die Stelle, an der Businesspläne in der Prüfung am häufigsten scheitern. Kündigt der Text an, im zweiten Quartal drei Vertriebsmitarbeitende einzustellen, müssen im Modell ab diesem Zeitpunkt drei Personalkostenzeilen stehen, mit Arbeitgeberanteilen, Arbeitsplatzkosten und einer Einarbeitungszeit ohne zusätzlichen Umsatz. Nennt der Text einen Markteintritt in Österreich, braucht das Modell Kosten für Vertrieb, Rechtsberatung und gegebenenfalls eine Niederlassung. Jede Aussage mit Zahlenbezug hat eine Entsprechung im Modell, jede größere Bewegung im Modell eine Erklärung im Text.

Die Equity Story ist die dritte Größe in diesem Zusammenhang. Sie ist die Investitionsbegründung in wenigen Sätzen und steht im Businessplan an der Spitze der Zusammenfassung. Vereinfacht beantwortet sie die Frage, warum sich eine Beteiligung lohnt. Der Businessplan beschreibt, wie das Unternehmen die angekündigte Entwicklung erreichen will, und das Finanzmodell rechnet aus, was das in Euro und Monaten bedeutet.

Worauf Investoren, Banken und Förderer im Businessplan achten

Eigenkapitalgeber

Venture-Capital- und Wachstumsinvestoren lesen den Businessplan als Vertiefung dessen, was das Pitch Deck verspricht. Sie interessieren sich für Marktgröße, Wachstumsgeschwindigkeit, Unit Economics (die Wirtschaftlichkeit je Kunde) und den Weg zur nächsten Finanzierungsrunde oder zur Profitabilität. Vor der Beteiligung gleichen sie den Plan in der Due Diligence, ihrer Prüfung des Unternehmens, mit Ist-Zahlen, Verträgen und Vertriebsdaten ab. In Beteiligungsverträgen wird häufig garantiert, dass der Businessplan sorgfältig erstellt wurde und auf Annahmen beruht, die die Geschäftsführung für vertretbar hält. Eine Garantie, dass die Planzahlen erreicht werden, ist dagegen unüblich.

Banken

Banken prüfen vor allem die Kapitaldienstfähigkeit, also ob das Unternehmen Zins und Tilgung aus dem laufenden Geschäft tragen kann. Dafür stehen die Liquiditätsplanung, verfügbare Sicherheiten und die Jahresabschlüsse der Vergangenheit im Mittelpunkt. Wachstumsannahmen werden eher vorsichtig gelesen. Ein Plan, der die Rückzahlung erst im optimistischen Fall trägt, genügt in der Kreditprüfung nicht.

Förderbanken und Förderprogramme

In Förderverfahren ist der Businessplan häufig Teil des Antrags. Gefragt sind Innovationsgehalt, Umsetzbarkeit, Finanzierungsplan und, bei Beteiligungsprogrammen, ob die Gesamtfinanzierung gesichert ist. Viele Programme geben Gliederung und Formblätter vor. Die Angaben im Antrag sollten mit dem Plan für Investoren übereinstimmen, weil Abweichungen in späteren Prüfungen auffallen und Rückfragen beider Seiten auslösen.

Interne Steuerung

In Gesellschaften mit Investoren ist die jährliche Planung häufig ein zustimmungspflichtiges Geschäft. Gesellschaftervereinbarung oder Geschäftsordnung der Geschäftsführung sehen dann vor, dass Budget und Businessplan von der Gesellschafterversammlung oder einem Beirat genehmigt werden. Der genehmigte Plan wird zum Maßstab für die Geschäftsführung. Abweichungen werden im Management Reporting erläutert, dem regelmäßigen internen Berichtswesen an Geschäftsführung, Beirat und Gesellschafter.

Rechenbeispiel: Kapitalbedarf im Businessplan herleiten

Ein Softwareunternehmen mit 2,0 Mio. Euro ARR (wiederkehrender Jahresumsatz) will seinen wiederkehrenden Umsatz in 24 Monaten auf 5,0 Mio. Euro steigern. Der Businessplan leitet den Kapitalbedarf aus der Liquiditätsplanung des Finanzmodells ab, nicht aus einer gewünschten Rundengröße:

• kumulierter, also über 24 Monate aufsummierter Mittelabfluss aus laufendem Geschäft und Investitionen laut Planung: 3,6 Mio. Euro
• Mindestreserve am Ende von Monat 24: drei Monate des dann geplanten Mittelabflusses von 150.000 Euro je Monat = 450.000 Euro
• vorhandene liquide Mittel: 500.000 Euro
• Kapitalbedarf: 3,6 Mio. Euro plus 0,45 Mio. Euro minus 0,5 Mio. Euro = 3,55 Mio. Euro
• angesetzte Rundengröße: 4,0 Mio. Euro
• zusätzliche Reserve durch die Aufrundung: 4,0 minus 3,55 = 0,45 Mio. Euro, also drei weitere Monate bei 150.000 Euro Mittelabfluss
• liquide Mittel am Ende von Monat 24: 0,5 plus 4,0 minus 3,6 = 0,9 Mio. Euro, das entspricht sechs Monaten des dann geplanten Mittelabflusses

Im Abschnitt Kapitalbedarf und Mittelverwendung wird dieser Betrag nach Verwendungszwecken aufgeschlüsselt, etwa Vertrieb, Produktentwicklung, Marketing und Verwaltung, und mit den Meilensteinen bis Monat 24 verbunden. Leser prüfen dann zweierlei: ob die Summe der Verwendungszwecke zum Mittelabfluss im Modell passt und ob die Meilensteine eine nächste Finanzierungsrunde oder das Erreichen der Gewinnschwelle begründen. Weil eine Finanzierungsrunde selbst mehrere Monate dauert, zeigt die Reserve von sechs Monaten zugleich, dass die Gespräche über die Anschlussfinanzierung deutlich vor Monat 24 beginnen müssen.

Abgrenzung: Businessplan, Pitch Deck und Budget

• Pitch Deck: die verdichtete Präsentation für die Ansprache von Investoren. Der Businessplan ist ausführlicher und dient der Prüfung.
• Budget: die detaillierte Planung für das nächste Geschäftsjahr, meist nach Kostenstellen und Monaten. Der Businessplan reicht weiter in die Zukunft und ist weniger detailliert.

Typische Fehler

• Text und Modell laufen auseinander. Angekündigte Einstellungen, Märkte oder Produkte fehlen in der Planungsrechnung oder erscheinen dort zu einem anderen Zeitpunkt.
• Nur ein Szenario. Ein Plan ohne vorsichtigen Fall lässt offen, was geschieht, wenn der Vertrieb langsamer vorankommt als geplant. Danach fragen Investoren und Banken in nahezu jeder Prüfung.
• Unterschätzte Personalkosten. Zum Bruttogehalt kommen Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung, Arbeitsplatzkosten, Einarbeitung und die Zeit bis zur Besetzung einer Stelle.
• Risiken als Pflichtübung. Ein Risikoabschnitt mit allgemeinen Punkten wie der Konjunktur, aber ohne Bezug zur Planung zeigt, dass die eigentlichen Risiken nicht analysiert wurden.
• Kapitalbedarf ohne Herleitung. Eine Rundengröße, die nicht aus der Liquiditätsplanung folgt, lässt offen, ob sie ausreicht oder zu hoch angesetzt ist.
• Veralteter Stand. Liegen die Ist-Zahlen eines Plans mehrere Monate zurück, sind im Gespräch Korrekturen nötig, die das Vertrauen in die gesamte Planung mindern.

Häufige Fragen

Wie lang ist ein Businessplan?

Häufig 20 bis 40 Seiten zuzüglich Anhang. Für die Zusammenfassung gelten ein bis zwei Seiten als Richtwert. Förderprogramme geben den Umfang teilweise vor.

Welchen Zeitraum umfasst die Planung?

In der Regel drei bis fünf Jahre. Mindestens das erste Jahr wird monatlich geplant, die Folgejahre quartalsweise oder jährlich. In der Prüfung werden die ersten 12 bis 24 Monate am genauesten betrachtet, weil sie sich am besten mit dem aktuellen Geschäftsverlauf vergleichen lassen.

Braucht ein Unternehmen mit Pitch Deck noch einen Businessplan?

In der Regel ja, wenn auch nicht immer als klassisches Textdokument. Viele Venture-Capital-Investoren arbeiten in der Prüfung mit Pitch Deck, Finanzmodell und Datenraum und erwarten die Inhalte eines Businessplans in einem ausführlichen Memorandum oder einem erweiterten Deck. Banken und Förderbanken verlangen den Plan fast immer als eigenes Dokument.

Wer erstellt den Businessplan?

Die Geschäftsführung, gegebenenfalls mit Unterstützung von Beratern. Sie muss jede Aussage im Gespräch vertreten und begründen können. Ein Plan, den Dritte oder KI-Werkzeuge vollständig erstellt haben, zeigt sich spätestens bei den ersten Rückfragen.

Gibt es eine Vorlage für einen Businessplan?

Ja. Industrie- und Handelskammern, Förderbanken und Gründungsportale stellen Gliederungen und Vorlagen bereit, meist kostenlos; manche Förderprogramme schreiben ihre eigene Vorlage verbindlich vor. Für Investoren taugt eine solche Vorlage als Gliederungshilfe. Die Zahlen gehören jedoch nicht in Texttabellen, sondern in ein Finanzmodell, aus dem der Plan sie übernimmt.

Wie oft wird der Businessplan aktualisiert?

Mindestens einmal jährlich mit der Budgetplanung und zusätzlich bei jeder wesentlichen Änderung, etwa vor einer Finanzierungsrunde. Unterjährig zeigt ein Forecast, also die Hochrechnung aus Ist-Werten und aktueller Erwartung, wo das Geschäftsjahr voraussichtlich endet. Weichen die Zahlen dauerhaft vom Plan ab, wird der Plan überarbeitet.

Roemer Capital Perspektive

Wir beginnen jeden Businessplan mit dem Finanzmodell und schreiben den Text erst danach. So hat jede Aussage mit Zahlenbezug von Anfang an ihre Zeile in der Rechnung, und die Frage, ob Text und Modell übereinstimmen, stellt sich in der Prüfung nicht mehr. Planungszeitraum sind mindestens drei Jahre, gerechnet im Basisfall sowie im vorsichtigen und im optimistischen Fall. Die Zusammenfassung halten wir auf ein bis zwei Seiten.

In Fractional-CFO-Mandaten, in denen wir die Finanzfunktion auf Zeit übernehmen, pflegen wir den Plan über die Runde hinaus: Budget, Monatsberichte und Investorenkommunikation beziehen sich auf dieselbe Planung. Dient ein Plan zugleich Investoren, Bank und Förderantrag, achten wir darauf, dass alle Fassungen aus einem Modell stammen, auch wenn Gliederung und Schwerpunkte sich unterscheiden.