Blue Ocean Strategy

Was ist die Blue Ocean Strategy?

Blue Ocean Strategy (Blue-Ocean-Strategie, Strategie des blauen Ozeans) bezeichnet einen Ansatz der Unternehmensstrategie, nach dem ein Unternehmen neue Nachfrage in einem noch unbesetzten Marktraum erschließt. Gemeint ist ein Bereich der Nachfrage, den bisher kein Anbieter gezielt bedient. Der Gegenentwurf ist der Wettbewerb in einem bestehenden Markt, in dem etablierte Anbieter um dieselben Kunden konkurrieren. Diesen Markt nennt der Ansatz roten Ozean, als Bild für einen Wettbewerb, der Preise und Margen drückt; den neu geschaffenen Marktraum nennt er blauen Ozean. Sein Leitgedanke ist die Nutzeninnovation (Value Innovation), also die gleichzeitige Steigerung des Kundennutzens und Senkung der Kosten.

Entwickelt haben den Ansatz W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Professoren an der Wirtschaftshochschule INSEAD. Bekannt wurde er 2005 durch ihr gleichnamiges Buch, auf Deutsch erschienen als „Der Blaue Ozean als Strategie“. In Finanzierungsunterlagen erscheint er im Kapitel zu Positionierung und Wettbewerb des Businessplans und in der Equity Story, der Darstellung, warum das Unternehmen wachsen wird. Oft ist er dort mit der Aussage verbunden, das Unternehmen schaffe eine neue Produktkategorie. Vor ihrer Entscheidung prüfen Investoren solche Aussagen in der Due Diligence auf ihre Belege, vor allem auf die Zahlungsbereitschaft der angesprochenen Kunden.

Grundgedanke: Nutzeninnovation und Nichtkunden

Die klassische Wettbewerbsstrategie nach Michael Porter geht davon aus, dass ein Unternehmen sich zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden muss. Es soll also entweder der günstigste Anbieter sein oder ein besonderes Angebot machen, für das Kunden mehr zahlen. Die Blue Ocean Strategy stellt diese Annahme in Frage. Sie empfiehlt, branchenübliche Leistungsmerkmale mit geringem Kundenwert zu streichen oder zu verringern und die frei werdenden Mittel in neue Merkmale zu lenken. So soll ein Angebot entstehen, das für eine neue Kundengruppe attraktiver und zugleich günstiger herzustellen ist.

Die neue Nachfrage soll vor allem von Nichtkunden kommen. Gemeint sind Organisationen, die das Angebot der Branche nur widerwillig nutzen, es bewusst ablehnen oder von der Branche nie als Kunden betrachtet wurden. Für die Marktgröße folgt daraus, dass sie nicht aus den heutigen Umsätzen der Branche abgelesen werden kann. Der Total Addressable Market (TAM, Gesamtmarkt) ist hier über den Bedarf dieser Nichtkunden zu bestimmen, nicht über eine Branchenstatistik.

Werkzeuge: Strategieraster und Vier-Aktionen-Format

Das Strategieraster (Strategy Canvas) zeigt für jeden Wettbewerbsfaktor einer Branche, etwa Preis, Funktionsumfang oder Einführungsaufwand, wie stark ein Anbieter ihn bedient. Daraus ergibt sich seine Nutzenkurve. Ähneln sich die Kurven der meisten Anbieter, konkurrieren sie über dieselben Faktoren; ein blauer Ozean zeigt sich in einer deutlich abweichenden Kurve.

Das Vier-Aktionen-Format stellt dazu vier Fragen an die Branchenfaktoren:

• Eliminieren: welche Faktoren, die die Branche für selbstverständlich hält, ganz entfallen können.
• Reduzieren: welche deutlich unter den Branchenstandard gesenkt werden können.
• Steigern: welche deutlich über den Branchenstandard gehoben werden sollten.
• Kreieren: welche Faktoren neu geschaffen werden sollten, die die Branche bisher nicht bietet.

Bleiben die Felder „Eliminieren“ und „Reduzieren“ leer, steigen mit jedem neuen Merkmal die Kosten. Es entsteht dann meist eine teurere Variante des bestehenden Angebots, keine Nutzeninnovation.

Aussagekraft und Grenzen aus Investorensicht

Für Investoren ist die Blue Ocean Strategy ein nützliches Denkmodell, aber kein Beleg. Die Aussage, in einem Markt ohne Wettbewerb tätig zu sein, lässt zwei Deutungen zu. Entweder hat das Unternehmen einen Bedarf erkannt, den bisher niemand bedient, oder es gibt für das Angebot keine ausreichende Nachfrage. Welche Deutung zutrifft, entscheidet sich nicht an der Strategie, sondern an Daten: bezahlten Aufträgen, Umwandlungsraten aus Pilotprojekten (dem Anteil der Pilotkunden, die einen regulären Vertrag schließen), Vertragsverlängerungen und durchgesetzten Preisen.

Weitere Punkte sehen Investoren kritisch:

• Kosten des Marktaufbaus: Ein neuer Marktraum muss erst erklärt werden; längere Verkaufszyklen und höhere Kundengewinnungskosten gehören deshalb in das Finanzmodell.
• Nachahmbarkeit: Funktioniert der Ansatz, treten Nachahmer auf. Es kommt darauf an, was das Unternehmen in der Zwischenzeit an Kundenbeziehungen, Daten, Wechselkosten (Lock-in-Effekt) und Bekanntheit aufbaut.
• Auswahl im Rückblick: Die üblichen Anschauungsfälle sind nachträglich ausgewählte Erfolge; ob ein Marktraum unbesetzt bleibt, lässt sich vorab kaum beurteilen.

Praxisbeispiel: Blue-Ocean-Strategie für Prüfsoftware in kleinen Betrieben

Ein Softwareunternehmen bietet eine Lösung für die Qualitätsprüfung in kleinen Produktionsbetrieben an. Die etablierten Anbieter verkaufen umfangreiche Systeme mit mehrmonatigen Einführungsprojekten und Lizenzpreisen für große Betriebe; viele kleine Betriebe dokumentieren ihre Prüfungen deshalb auf Papier. Das Vier-Aktionen-Format ergibt:

• Eliminieren: Einführungsprojekte vor Ort und individuelle Programmierung
• Reduzieren: Funktionen für Konzernberichte und Mehrsprachigkeit
• Steigern: Bedienbarkeit auf mobilen Geräten und eine Einrichtung an einem Tag
• Kreieren: automatisch erzeugte Prüfnachweise für Kundenaudits und einen Preis je Prüfplatz statt einer Lizenz für den ganzen Betrieb

Die Zielgruppe sind überwiegend Nichtkunden, also Betriebe, die bisher keine Software für diesen Zweck gekauft haben. Investoren richten den Blick deshalb weniger auf den Wettbewerb als auf die Nachfrage. Sie fragen nach dem Anteil der Betriebe, die nach einer Testphase zahlen, nach der Abwanderung nach dem ersten Vertragsjahr und nach den Kundengewinnungskosten. Die Marktgröße erwarten sie als Rechnung über den Ersatz, also über den Aufwand der heutigen Papierdokumentation. Mit frei gewählten Zahlen:

• Zielgruppe: 20.000 kleine Betriebe mit dokumentationspflichtiger Prüfung
• Heutiger Aufwand je Betrieb: 4 Stunden je Woche × 46 Arbeitswochen × 45 Euro je Stunde = 8.280 Euro jährlich
• Preis je Betrieb: 2 Prüfplätze × 1.500 Euro = 3.000 Euro jährlich, rund 36 % des heutigen Aufwands
• Marktgröße über den Ersatz: 20.000 × 3.000 Euro = 60 Mio. Euro jährlich

Für den einzelnen Betrieb rechnet sich das Angebot, sobald die Software mehr als gut ein Drittel des bisherigen Zeitaufwands einspart. Eine mögliche Ersparnis ist aber noch keine Zahlungsbereitschaft. Tragfähig wird die Marktgröße von 60 Mio. Euro erst, wenn Pilotkunden die Einsparung bestätigen und nach der Testphase zahlen. Zugleich prüfen Investoren, wie schnell etablierte Anbieter eine vereinfachte Fassung ihres Systems anbieten könnten.

Abgrenzung: Nische, disruptive Innovation, Product-Market Fit

• Nische: ein kleiner Ausschnitt eines bestehenden Markts mit denselben Wettbewerbsfaktoren. Ein blauer Ozean verändert dagegen die Faktoren selbst und spricht Nichtkunden an.
• Disruptive Innovation: nach Clayton Christensen ein Angebot, das am unteren Marktende oder bei Nichtkunden beginnt und etablierte Anbieter schrittweise verdrängt. Ein blauer Ozean setzt keine Verdrängung voraus.
• Product-Market Fit: der Nachweis, dass ein Angebot eine ausreichend große Nachfrage überzeugend bedient. Erst mit dem Product-Market Fit wird aus einem blauen Ozean ein tragfähiges Geschäft.

Typische Fehler

• Fehlender Wettbewerb als Argument. Die Aussage, es gebe keine Konkurrenz, wird als fehlende Marktkenntnis gelesen. Überzeugender ist es, den heutigen Ersatz zu benennen.
• Nur Streichen. Wer ausschließlich Leistungen weglässt, schafft ein günstigeres Angebot im selben Markt, keinen neuen Marktraum. Ohne die Felder „Steigern“ und „Kreieren“ fehlt der Nutzenzuwachs.
• Nachfrage behauptet statt belegt. Ein neuer Marktraum ohne zahlende Kunden ist eine These. Pilotverträge, Umwandlungsraten und durchgesetzte Preise sind die Belege, die Investoren erwarten.
• Dauerhaftigkeit unterstellt. Ein Vorsprung ohne Bindungseffekte, Daten oder Bekanntheit endet, sobald etablierte Anbieter reagieren.
• Marktzahl des roten Ozeans. Wer als Marktgröße die heutigen Ausgaben im bestehenden Markt ansetzt, beschreibt gerade den Markt, den das Unternehmen verlassen will. Für Nichtkunden passt die Rechnung über den Ersatz.

Häufige Fragen

Welche Beispiele für die Blue-Ocean-Strategie gibt es?

Die bekanntesten stammen aus dem Buch selbst. Ein Zirkus verzichtete auf Tiernummern und Stars und nahm Elemente des Theaters auf. Ein Weinhersteller bot ein bewusst einfaches Sortiment für Menschen, die bisher selten Wein kauften. Beide strichen Branchenstandards, die ihre Zielgruppe wenig schätzte, und gewannen so Nichtkunden. Weil solche Fälle im Rückblick ausgewählt sind, zeigen sie, dass der Ansatz gelingen kann, nicht, wie oft.

Lässt sich der Ansatz auch im Geschäft mit Unternehmenskunden anwenden?

Ja. Gerade dort beruhen viele Branchenstandards auf Gewohnheit, etwa lange Einführungsprojekte, feste Mindestlaufzeiten oder Preismodelle, die kleine Kunden ausschließen. Ihre Streichung kann Kundengruppen erschließen, die bisher nicht gekauft haben.

Bewerten Investoren ein Unternehmen in einem neuen Marktraum höher?

Nicht von vornherein. Den Ausschlag geben belegbares Wachstum und gute Kundenbindung; ohne sie überwiegt das Risiko, dass die Nachfrage kleiner ist als angenommen.

Wie lange bleibt ein blauer Ozean unbesetzt?

Das lässt sich nicht allgemein sagen. Ein profitabler Marktraum zieht Nachahmer an; wie schnell, hängt davon ab, wie schwer das Angebot zu kopieren ist und wie stark die Kunden bereits gebunden sind.

Wie wird die Marktgröße eines blauen Ozeans bestimmt?

Von unten über den Ersatz (Bottom-Up Market Sizing), denn veröffentlichte Marktzahlen gibt es für einen neuen Marktraum nicht. Gezählt werden die Organisationen mit dem Bedarf, bewertet mit dem Aufwand ihrer heutigen Lösung oder mit der Zahlungsbereitschaft, die erste Verträge belegen. In der Marktanalyse steht dann der heutige Ersatz im Mittelpunkt des Wettbewerbsteils.

Roemer Capital Perspektive

Beschreibt ein Unternehmen seine Positionierung als neuen Marktraum, prüfen wir in der Vorbereitung einer Finanzierungsrunde zuerst die Nachfragebelege. Dazu zählen zahlende Kunden aus Gruppen, die bisher keine vergleichbare Lösung gekauft haben, und deren Bindung nach dem ersten Vertragsjahr. Erst wenn diese Belege vorliegen, trägt das Bild vom blauen Ozean die Equity Story.

Fehlen sie, raten wir zu einer nüchternen Darstellung: das Angebot als deutlich andere Lösung in einem bestehenden Markt, mit benanntem Ersatz und benannten Wettbewerbern. Sie ist in der Prüfung leichter zu belegen und lässt offen, ob sich später ein neuer Marktraum ergibt.