Bottom-Up Market Sizing

Was ist Bottom-Up Market Sizing?

Bottom-Up Market Sizing (Marktgrößenbestimmung von unten, auch Bottom-up-Ansatz) bezeichnet ein Verfahren, bei dem die Größe eines Markts aus einzelnen, belegbaren Bausteinen aufgebaut wird. Diese Bausteine sind die Zahl der potenziellen Kunden je Segment, also je Kundengruppe mit ähnlichem Bedarf und Preis, und der Jahresumsatz, der je Kunde erzielbar ist. Im Alltag entspricht das dem Vorgehen, den Kaffeeverbrauch eines Bürohauses aus der Zahl der Beschäftigten und den Tassen je Person und Tag zu ermitteln.

Den Gegenpol bildet das Top-Down Market Sizing, das von einer veröffentlichten Gesamtzahl ausgeht und sie über Anteile eingrenzt. Beide Wege dienen dazu, die Stufen Total Addressable Market (TAM, Gesamtmarkt), Serviceable Addressable Market (SAM, bedienbarer Markt) und Serviceable Obtainable Market (SOM, in einem Zeitraum gewinnbarer Markt) zu beziffern. Für den SOM kommt bei der Rechnung von unten die Vertriebskapazität hinzu. Investoren sehen in diesem Weg die tragende Herleitung. Sie beruht auf denselben Größen wie die Vertriebs- und Umsatzplanung im Finanzmodell, dem Zahlenwerk der Unternehmensplanung: Kunden, Segmente, Kanäle und Preise.

Bottom-Up-Formel und ihre Bausteine

Formel: Marktgröße = Summe über alle Segmente aus (Kundenzahl im Segment × durchschnittlicher Jahresumsatz je Kunde im Segment)

Kundenzahl

Gezählt werden die Organisationen oder Einheiten, die das Angebot kaufen könnten, getrennt nach Segmenten, die sich im Preis oder im Vertriebsweg unterscheiden. Als Grundlage dienen die amtliche Unternehmensstatistik nach Wirtschaftszweig und Größenklasse, Angaben von Verbänden und Kammern, Handelsregister- und Firmendatenbanken sowie eigene Vertriebsdaten. Die Zähleinheit richtet sich nach dem Preismodell, bei einer Abrechnung je Nutzer also nach der Zahl der Nutzer in den Zielorganisationen.

Preis und Menge

Der Jahresumsatz je Kunde wird, wo vorhanden, aus eigenen Verträgen abgeleitet, und zwar als tatsächlich erzielter Wert nach Rabatten. Unterscheiden sich die Preise zwischen kleinen und großen Kunden, wird je Segment gerechnet. Bei nutzungsabhängigen Preismodellen tritt an die Stelle des Preises das Produkt aus erwarteter Menge und Stückpreis, etwa Nutzer, Transaktionen oder Geräte je Kunde. Die Angabe als durchschnittlicher Umsatz je Kundenkonto (ARPA) erleichtert den Abgleich mit den Kennzahlen des Vertriebs.

Rechnung über den Ersatz

Für Märkte, in denen noch keine vergleichbaren Produkte verkauft werden, etwa beim Aufbau eines neuen Marktraums (Blue Ocean Strategy), fehlt ein Marktpreis. Dann wird über den Ersatz gerechnet. Ermittelt wird, was die künftigen Kunden heute für die bisherige Lösung aufwenden, einschließlich Personalstunden, externer Dienstleister und Fehlerkosten. Anschließend wird geschätzt, welcher Teil davon sich als Preis durchsetzen lässt. Diese Rechnung ist nur so belastbar wie die Belege für die Zahlungsbereitschaft, etwa bezahlte Pilotprojekte.

Warum Investoren die Rechnung von unten verlangen

Die Rechnung von unten zwingt zu Aussagen, die ein Investor einzeln prüfen kann. Sie sagt, wer die Kunden sind, wie viele es gibt, über welchen Weg sie erreicht werden und was sie zahlen. Dieselben Größen tragen den Vertriebsplan. Eine Marktherleitung von unten lässt sich deshalb unmittelbar mit Pipeline (den offenen Verkaufschancen), Abschlussquoten und Kundengewinnungskosten verbinden, eine Rechnung von oben nicht. Schon auf der Marktfolie des Pitch Decks erkennen Investoren, ob Kundenzahl und Preis je Segment genannt sind oder nur eine Gesamtzahl.

Die Due Diligence, also die Prüfung des Unternehmens vor dem Einstieg, beginnt meist bei den Kundenzahlen, die Investoren mit eigenen Recherchen abgleichen. Danach vergleichen sie die Preise mit den Vertragsdaten im Datenraum, der geordneten Sammlung der Prüfungsunterlagen. Weichen die erzielten Preise der jüngsten Abschlüsse vom angesetzten Durchschnitt ab, wird die Marktgröße entsprechend angepasst. Schließlich gleichen sie die Segmente der Marktrechnung mit dem Kundenstamm ab. Stammen die Kunden überwiegend aus einem Segment, gewinnt dieses in der Bewertung Gewicht, und die übrigen gelten als noch nicht belegt.

Abgleich mit der Rechnung von oben

Die Rechnung von unten ist besser prüfbar, aber nicht fehlerfrei: Zu weit gefasste Segmente oder zu hohe Preise wirken unmittelbar auf das Ergebnis. Deshalb wird sie mit einer Rechnung von oben abgeglichen. Voraussetzung ist dieselbe Abgrenzung nach Region, Branche und Größenklasse. Dabei messen die beiden Wege meist Verschiedenes. Von unten ergibt sich das Potenzial, also alle passenden Kunden zum angesetzten Preis; eine ausgabenbasierte Rechnung von oben liefert das Marktvolumen, also das, was heute tatsächlich ausgegeben wird.

Das Verhältnis beider Werte ist deshalb eine eigene Kennzahl, in der Absatzlehre Sättigungsgrad genannt. Liegt das Marktvolumen deutlich unter dem Potenzial, nutzt ein großer Teil der Kunden noch keine vergleichbare Lösung. Liegt es darüber, sind entweder die Preise der Rechnung von unten zu niedrig oder die Ausgangszahl der Rechnung von oben zu weit abgegrenzt.

Rechenbeispiel: Bottom-Up Market Sizing in zwei Segmenten

Hypothetischer Beispielmarkt, derselbe wie bei TAM, SAM und SOM: Software zur Wartungsplanung für Produktionsbetriebe in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Alle Zahlen sind frei gewählt; sie stehen für kein tatsächlich bestehendes Marktsegment. Weil sich die Preise nach Betriebsgröße unterscheiden, wird in zwei Segmenten gerechnet.

• Betriebe mit 50 bis 249 Mitarbeitenden: 12.000, davon mit einem unterstützten ERP-System zwei Drittel, also 8.000
• Betriebe mit 250 bis 1.000 Mitarbeitenden: 6.000, davon mit einem unterstützten ERP-System zwei Drittel, also 4.000
• Erzielter Jahreswert nach Rabatt: 8.000 Euro im kleineren, 20.000 Euro im größeren Segment
• Kleineres Segment: 8.000 × 8.000 Euro = 64 Mio. Euro
• Größeres Segment: 4.000 × 20.000 Euro = 80 Mio. Euro
• Bedienbarer Markt: 64 Mio. Euro + 80 Mio. Euro = 144 Mio. Euro; durchschnittlicher Jahreswert 144 Mio. Euro / 12.000 Betriebe = 12.000 Euro
• Potenzial ohne den Filter ERP-System: 12.000 × 8.000 Euro + 6.000 × 20.000 Euro = 96 Mio. Euro + 120 Mio. Euro = 216 Mio. Euro
• Rechnung von oben für dieselbe Region und Größenklasse: 108 Mio. Euro heutige Ausgaben
• Sättigungsgrad, also Marktvolumen im Verhältnis zum Potenzial: 108 Mio. Euro / 216 Mio. Euro = 50 %

Hätte das Unternehmen für alle Betriebe den Preis des kleineren Segments von 8.000 Euro angesetzt, läge der bedienbare Markt bei 12.000 × 8.000 Euro = 96 Mio. Euro. Das ist ein Drittel weniger als der segmentweise ermittelte Wert. Der Preis des größeren Segments für alle Betriebe ergäbe umgekehrt 12.000 × 20.000 Euro = 240 Mio. Euro. Das Beispiel zeigt, warum Investoren Segmentierung und Herkunft der Preise besonders genau prüfen. Der Sättigungsgrad von 50 % wiederum ist nur schlüssig, wenn etwa jeder zweite passende Betrieb bereits Ausgaben in dieser Höhe hat. Das lässt sich in Kundengesprächen und an den Vertriebsdaten überprüfen.

Abgrenzung: Bottom-Up, Top-Down, Unit Economics und ICP

• Top-Down Market Sizing: leitet die Marktgröße aus einer Gesamtzahl über Anteile ab. Es ist schneller, aber schwerer zu prüfen und dient als Gegenprobe.
• TAM, SAM und SOM: die Stufen, die mit beiden Verfahren berechnet werden. Der Serviceable Obtainable Market ergibt sich von unten nicht aus der Kundenzahl allein, sondern erst aus der Vertriebskapazität.
• Unit Economics: die Wirtschaftlichkeit je Kunde aus Deckungsbeitrag, Gewinnungskosten und Kundenwert. Die Unit Economics verwenden denselben Preis je Kunde wie die Marktrechnung von unten; beide Rechnungen müssen hier übereinstimmen.
• Ideal Customer Profile: beschreibt die Merkmale der am besten passenden Kunden. Das ICP liefert die Kriterien, nach denen die Rechnung von unten ihre Segmente abgrenzt und zählt.

Typische Fehler

• Einheitspreis für alle Kundengrößen. Große Kunden zahlen oft ein Mehrfaches dessen, was kleine zahlen; ein einziger Preis verzerrt das Ergebnis in die eine oder andere Richtung.
• Existenz mit Erreichbarkeit verwechselt. Alle Betriebe eines Landes zu zählen, obwohl nur ein Teil über die eigenen Kanäle und mit dem heutigen Produkt erreichbar ist, vermischt TAM und SAM.
• Pilotpreise hochgerechnet. Preise aus ersten Pilotprojekten sind oft durch Rabatte oder Sonderleistungen geprägt und tragen keine Hochrechnung auf den ganzen Markt.
• Doppelt gezählte Kunden. Konzerne, die zentral einkaufen, werden mit jedem Standort gezählt, oder Betriebe erscheinen zugleich in zwei Segmenten, etwa nach Branche und nach Größe.
• Kundenzahl ohne Quelle. Eine geschätzte Zahl ohne Herkunft und Stichjahr wird in der Prüfung durch die Recherche des Investors ersetzt.
• Keine Verbindung zum Finanzmodell. Verwendet die Umsatzplanung andere Preise oder Segmente als die Marktrechnung, verliert die Herleitung ihren wichtigsten Vorteil.

Häufige Fragen

Wie viele Segmente sind sinnvoll?

So viele, wie sich Preise oder Vertriebswege spürbar unterscheiden, als Faustregel zwei bis vier. Zusätzliche Segmente erhöhen die Genauigkeit nur, wenn für jedes belastbare Zahlen vorliegen.

Wie wird gerechnet, wenn es keine amtlichen Kundenzahlen gibt?

Über belegbare Hilfsgrößen, etwa Mitgliederverzeichnisse von Verbänden, Registerauswertungen, Stellenanzeigen für bestimmte Funktionen oder Stichproben aus Firmendatenbanken. Die Hilfsgröße und ihre Grenzen werden offen benannt.

Ist Bottom-Up Market Sizing besser als Top-Down?

Als tragende Herleitung ja, weil sich Kundenzahl und Preis einzeln belegen und mit dem Vertriebsplan verbinden lassen. Die Rechnung von oben bleibt trotzdem als Gegenprobe sinnvoll: Zwei unabhängige Wege, deren Abweichung sich erklären lässt, überzeugen in der Prüfung mehr als eine einzelne Zahl.

Mit welchem Preis wird gerechnet, wenn es noch kaum Kunden gibt?

Mit einem Preis, der durch bezahlte Pilotprojekte, unterschriebene Angebote oder veröffentlichte Preise vergleichbarer Lösungen gestützt ist. Ein Preis ohne solche Belege wird in der Prüfung meist durch einen vorsichtigeren Wert ersetzt.

Wie ist eine Vorlage für die Rechnung von unten aufgebaut?

Als Tabelle mit einer Zeile je Segment. Die Spalten enthalten die Kundenzahl mit Quelle und Stichjahr, die Anteile der einzelnen Filter, die verbleibende Kundenzahl, den Jahreswert je Kunde und das Ergebnis; die Summenzeile ergibt die Marktgröße. Auf der Marktfolie des Pitch Decks genügt die verdichtete Fassung mit Segmenten, Kundenzahlen und Preisen, die vollständige Tabelle gehört in den Datenraum.

Roemer Capital Perspektive

Die Marktgröße bauen wir in Mandaten grundsätzlich von unten auf, auf einem eigenen Blatt des Finanzmodells, das dieselben Segmente und Preise verwendet wie die Umsatzplanung. Jede Kundenzahl trägt eine Quelle und ein Stichjahr, jeder Preis einen Verweis auf die Vertragsdaten, aus denen er stammt.

So wird die Marktrechnung zu einem Teil des Datenraums, der sich in der Due Diligence ohne Nacharbeit prüfen lässt. Ändert ein Investor eine Annahme, etwa den Preis im größeren Segment, sieht er die Folgen für Marktgröße, Umsatzplanung und Kapitalbedarf in derselben Datei.