Serviceable Obtainable Market

Was ist der Serviceable Obtainable Market?

Serviceable Obtainable Market (SOM) bezeichnet den Teil des Serviceable Addressable Market (SAM, bedienbarer Markt), den ein Unternehmen innerhalb eines festgelegten Zeitraums realistisch erschließen kann. Gemeint sind die Kunden, die es mit seinem Produkt, seinem Vertrieb und dem geplanten Kapital in dieser Zeit gewinnt und hält. Angegeben wird er als Jahresumsatz am Ende des Betrachtungszeitraums, meist nach drei bis fünf Jahren; bei Abonnementmodellen als wiederkehrender Jahresumsatz. Deutsch heißt der SOM gewinnbarer oder realistisch erreichbarer Markt.

Der SOM ist die unterste Stufe der Marktgrößenbestimmung aus Total Addressable Market (TAM, Gesamtmarkt), SAM und SOM und als einzige eine Planungsgröße. Er muss deshalb mit der Umsatzplanung im Finanzmodell übereinstimmen, dem mehrjährigen Zahlenwerk der Unternehmensplanung. In Businessplan, Pitch Deck und Informationsmemorandum steht er neben TAM und SAM. Vor dem Einstieg oder Kauf untersuchen Investoren und Käufer ihn in der Due Diligence zusammen mit Vertriebsplanung, Personalplan und Kundendaten.

SOM berechnen: Herleitung aus der Vertriebskapazität

Verbreitet, aber wenig belastbar ist die Setzung eines Marktanteils nach dem Muster SOM = SAM × angenommener Anteil. Das Unternehmen nimmt dabei an, in drei Jahren einen bestimmten Prozentsatz des SAM zu gewinnen. Eine solche Annahme lässt sich weder prüfen noch mit der Mittelverwendung verknüpfen. Tragfähig ist die Herleitung aus den Ressourcen, die tatsächlich Kunden gewinnen:

• Vertriebskapazität: Zahl der Vertriebsmitarbeitenden je Jahr, gemindert um die Einarbeitungszeit neuer Kräfte, die in der Praxis häufig mehrere Monate beträgt.
• Produktivität: qualifizierte Verkaufschancen je voller Vertriebskraft, also Interessenten mit bestätigtem Bedarf und Budget, und die Abschlussquote, der Anteil dieser Chancen, der zum Vertrag führt. Beide Werte stammen möglichst aus eigenen historischen Daten.
• Weitere Kanäle: Abschlüsse über Partner, Empfehlungen oder einen Onlinekanal, jeweils mit eigener Kapazitäts- oder Umwandlungsannahme.
• Abwanderung: Kunden, die im Zeitraum kündigen. Der SOM ist ein Bestand am Ende des Zeitraums, keine Summe aller jemals gewonnenen Kunden.
• Preis: der erwartete durchschnittliche Jahreswert je Kunde, abgeleitet aus der Segmentstruktur der Neukunden.

Formel: SOM = (heutige Kunden − Abwanderung + Neukunden im Zeitraum) × durchschnittlicher Jahreswert je Kunde, mit Neukunden je Jahr = wirksame Vertriebskräfte × qualifizierte Verkaufschancen je Kraft × Abschlussquote

Diese Rechnung beantwortet zugleich die Frage, wofür das Kapital benötigt wird. Soll der SOM größer ausfallen, zeigt sie, an welcher Stelle anzusetzen ist: bei zusätzlichen Vertriebskräften, einer höheren Abschlussquote, einem weiteren Kanal oder einem höheren Preis. Jede dieser Stellschrauben verursacht Kosten, die im Finanzmodell erscheinen müssen.

SOM, Umsatzplanung und Personalplan

SOM und Umsatzplanung beschreiben dieselben Kunden und müssen deshalb dieselben Zahlen enthalten. Weist die Planung für das Ende des Zeitraums mehr wiederkehrenden Jahresumsatz (ARR, Annual Recurring Revenue) aus, als der SOM hergibt, ist eine der beiden Rechnungen falsch. Der Umsatz des letzten Planjahres in der Gewinn- und Verlustrechnung liegt dabei regelmäßig unter dem SOM, weil Neukunden über das Jahr verteilt hinzukommen und erst ab Vertragsbeginn Umsatz bringen.

Der Personalplan muss die Vertriebskräfte enthalten, auf denen der SOM beruht, mit Eintrittsdatum und Kosten. Aus dem Verhältnis dieser Kosten zu den gewonnenen Kunden ergeben sich die Kundengewinnungskosten. Investoren messen sie an Kennzahlen wie der CAC Payback Period, der Zahl der Monate, bis ein Neukunde seine Gewinnungskosten eingespielt hat. Ein SOM, der ohne zusätzliche Vertriebskosten wächst, lässt sich in der Prüfung kaum vertreten.

Wie Investoren den SOM nachrechnen

Auf der Marktfolie des Pitch Decks prüfen Investoren zunächst, ob der SOM einen Zeitraum nennt und zur Umsatzplanung passt. In der Due Diligence zerlegen sie ihn dann in seine Annahmen und vergleichen jede mit den bisherigen Ergebnissen des Unternehmens. Liegt die geplante Abschlussquote über der historischen, braucht es eine Begründung, etwa ein neues Produktmodul oder einen besseren Zugang zu Entscheidern. Die Abwanderung wird mit der Kohortenauswertung (Cohort Analysis) abgeglichen. Sie zeigt, wie viele Kunden eines Gewinnungsjahrgangs nach einem, zwei oder drei Jahren noch Kunde sind. Die angesetzte Zahl der Verkaufschancen wird mit den heute offenen Chancen im Vertrieb (Sales Pipeline) verglichen.

Auch der Wettbewerb fließt in die Prüfung ein. In Märkten mit etablierten Anbietern sinkt die Abschlussquote, sobald das Unternehmen Segmente außerhalb seiner Kernzielgruppe anspricht. Weil die Abschlussquote in der Rechnung meist der empfindlichste Faktor ist, rechnen Investoren den SOM häufig mit einer niedrigeren Quote nach. Sie prüfen dann, ob Finanzierung und Runway, also der Zeitraum, für den die vorhandene Liquidität reicht, auch in diesem Fall ausreichen.

Rechenbeispiel: SOM aus der Vertriebskapazität berechnen

Hypothetischer Beispielmarkt wie bei TAM und SAM: Software zur Wartungsplanung in Produktionsbetrieben, SAM 12.000 Betriebe zu durchschnittlich 12.000 Euro jährlich, also 144 Mio. Euro. Das Unternehmen hat heute 100 Kunden. Alle Zahlen sind frei gewählt.

• Vertrieb: im Jahr 1 zwei eingearbeitete Kräfte; im Jahr 2 zusätzlich drei neue Kräfte, die im ersten Jahr zur Hälfte wirksam sind; im Jahr 3 fünf eingearbeitete Kräfte
• Wirksame Kapazität: Jahr 1: 2,0; Jahr 2: 2 + 3 × 0,5 = 3,5; Jahr 3: 5,0 volle Kräfte
• Produktivität: 120 qualifizierte Verkaufschancen je voller Kraft und Jahr bei einer Abschlussquote von 25 %, also 120 × 0,25 = 30 Neukunden je voller Kraft und Jahr
• Neukunden: Jahr 1: 2,0 × 30 = 60; Jahr 2: 3,5 × 30 = 105; Jahr 3: 5,0 × 30 = 150
• Abwanderung: jährlich 10 % des Bestands zu Jahresbeginn
• Bestand Ende Jahr 1: 100 minus 10 plus 60 = 150 Kunden
• Bestand Ende Jahr 2: 150 minus 15 plus 105 = 240 Kunden
• Bestand Ende Jahr 3: 240 minus 24 plus 150 = 366 Kunden
• SOM nach drei Jahren: 366 × 12.000 Euro = 4.392.000 Euro, rund 4,4 Mio. Euro oder rund 3 % des heutigen SAM

Danach folgt die Gegenprobe mit dem Finanzmodell. Sieht die Umsatzplanung für das Ende von Jahr 3 einen wiederkehrenden Umsatz von 6 Mio. Euro vor, entspricht das 6.000.000 Euro / 12.000 Euro = 500 Kunden. Von den 240 Kunden zu Beginn von Jahr 3 bleiben bei gleicher Abwanderung 240 minus 24 = 216. Es müssten also im dritten Jahr 500 minus 216 = 284 Neukunden gewonnen werden, das sind 284 / 30 = rund 9,5 wirksame Vertriebskräfte statt 5,0. Entweder enthält der Personalplan diese Kräfte samt Kosten, oder die Umsatzplanung ist an den SOM anzupassen.

Abgrenzung: SOM, Umsatzplanung, Marktanteil und Sales Pipeline

• Umsatzplanung: die Planung aller Erlöse im Finanzmodell. Der SOM ist ihr marktbezogener Kern und muss mit dem wiederkehrenden Umsatz am Ende des Zeitraums übereinstimmen.
• Marktanteil: das Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Marktvolumen, also zu den heutigen Ausgaben aller Kunden bei allen Anbietern. Der Anteil des SOM am SAM misst dagegen die Durchdringung des Potenzials. Weil das Marktvolumen meist kleiner ist als das Potenzial, fällt der Marktanteil höher aus als diese Durchdringung.
• Sales Pipeline: die aktuell offenen Verkaufschancen. Sie belegt die kurzfristigen Annahmen des SOM, reicht aber nicht über den gesamten Zeitraum.

Typische Fehler

• Anteil gesetzt statt hergeleitet. Ein angenommener Prozentsatz des SAM ist keine Rechnung; er lässt sich weder prüfen noch mit Vertriebskosten verbinden.
• Volle Produktivität ab dem ersten Tag. Neue Vertriebskräfte brauchen Einarbeitung, und offene Stellen werden oft später besetzt als geplant.
• Abwanderung vergessen. Wer alle gewonnenen Kunden aufsummiert, überzeichnet den Bestand und damit den SOM.
• Kein Zeitraum. Ein SOM ohne Zeitangabe ist nicht auswertbar, weil bei ausreichend langem Horizont jede Zahl erreichbar erscheint.
• Abweichung von der Planung. Laufen SOM und wiederkehrender Umsatz im Finanzmodell auseinander, fällt das in jeder Prüfung auf und stellt beide Rechnungen in Frage.
• Wettbewerb ausgeblendet. Abschlussquoten aus einem Kernsegment mit wenigen Wettbewerbern lassen sich nicht auf Segmente übertragen, in denen etablierte Anbieter die Kunden bereits bedienen.

Häufige Fragen

Wie berechnet man den SOM?

Aus dem Kundenbestand am Ende des Zeitraums, multipliziert mit dem durchschnittlichen Jahreswert je Kunde. Der Bestand ergibt sich aus den heutigen Kunden abzüglich der Abwanderung zuzüglich der Neukunden, die die wirksame Vertriebskapazität bei der erwarteten Abschlussquote gewinnt. Im Rechenbeispiel sind das 366 Kunden zu je 12.000 Euro, also rund 4,4 Mio. Euro nach drei Jahren.

Was ist der Unterschied zwischen SOM und SAM?

Der SAM ist der bedienbare Markt bei vollständiger Durchdringung, der SOM der Teil davon, den das Unternehmen im Betrachtungszeitraum tatsächlich gewinnt. Der SAM folgt aus Produkt, Regionen und Vertriebswegen, der SOM aus Vertriebskapazität, Abschlussquote und Abwanderung.

Über welchen Zeitraum wird der SOM berechnet?

Meist über drei bis fünf Jahre, passend zum Horizont des Finanzmodells. Der Zeitraum gehört stets zur Zahl, etwa in der Form „SOM nach drei Jahren“.

Ist ein kleiner SOM ein Nachteil in der Finanzierungsrunde?

Nicht, wenn er belegt ist und der SAM Raum für weiteres Wachstum lässt. Ein nachvollziehbar hergeleiteter kleiner SOM mit einem erkennbaren Weg zur Vergrößerung überzeugt in der Prüfung mehr als eine große Zahl ohne Herleitung.

Gehören Bestandskunden in den SOM?

Ja. Der SOM beschreibt den gesamten Kundenbestand am Ende des Zeitraums, also die heutigen Kunden abzüglich der Abwanderung zuzüglich der Neukunden. Umsatzausweitungen bei Bestandskunden können gesondert berücksichtigt werden, wenn sie mit Daten zur Umsatzbindung (Retention Rate) belegt sind. Diese Daten zeigen, wie sich der Umsatz mit bestehenden Kunden einschließlich Ausweitungen und Kündigungen entwickelt.

Roemer Capital Perspektive

Den SOM leiten wir in Mandaten aus der Vertriebskapazität ab und verknüpfen ihn im Finanzmodell unmittelbar mit Personalplan und Umsatzplanung. Eine Änderung an Einstellungszeitpunkten, Abschlussquote oder Abwanderung verändert damit SOM, Kosten und Kapitalbedarf zugleich. Die drei Fälle des Modells, Basisfall, vorsichtiger und optimistischer Fall, unterscheiden sich genau in diesen Annahmen.

Vor dem Versand der Unterlagen stellen wir sicher, dass Pitch Deck, Businessplan und Finanzmodell denselben SOM ausweisen. Investoren rechnen die Marktherleitung in der Prüfung nach; eine durchgängige Zahl erspart Rückfragen und hält die Gespräche bei den Themen, die über die Bewertung entscheiden.