Buyer Persona

Was ist eine Buyer Persona?

Buyer Persona (Käuferpersona) bezeichnet das verdichtete Profil einer Person, die an der Kaufentscheidung eines Kunden beteiligt ist. Beschrieben werden ihre Rolle, ihre Ziele und Messgrößen, die Anlässe, aus denen sie nach einer Lösung sucht, ihre Einwände und ihre Entscheidungsbefugnis. Die Persona beruht auf Gesprächen mit Kunden und Interessenten und steht für einen typischen Vertreter einer Rolle, nicht für eine reale Einzelperson.

Im Geschäft mit Unternehmen entscheidet selten eine Person allein. Je Zielsegment gibt es deshalb meist mehrere Personas, etwa für die Budgetverantwortung, die Fachabteilung und die IT. Während das Ideal Customer Profile (ICP) die Unternehmen auswählt, beschreiben die Personas die Beteiligten darin: wen der Vertrieb anspricht, mit welchen Argumenten und in welcher Reihenfolge. Beide sind Bausteine der GTM-Strategie und fließen in Vertrieb, Marketing und Produktplanung ein.

Inhalt einer Buyer Persona

Eine brauchbare Persona beschränkt sich auf Angaben, die das Vorgehen im Vertrieb verändern. Alter, Familienstand oder Freizeitinteressen gehören im Geschäft mit Unternehmen nicht dazu. Maßgeblich sind:

• Rolle und Messgrößen: der Verantwortungsbereich und die Kennzahlen, an denen die Person intern gemessen wird.
• Kaufanlass: das konkrete Ereignis, das die Suche nach einer Lösung auslöst, etwa eine Beanstandung durch Prüfer, der Weggang einer Schlüsselkraft oder eine neue gesetzliche Pflicht.
• Heutige Alternative: womit das Problem derzeit gelöst wird. Häufig sind das Tabellenkalkulationen, eigene Entwicklungen oder der Verzicht auf eine Lösung.
• Einwände: die Bedenken, die im Verkaufsprozess regelmäßig vorgebracht werden, etwa Umstellungsaufwand, Datenschutz oder die Anbindung an bestehende Systeme.
• Entscheidungsbefugnis: ob und bis zu welchem Betrag die Person allein entscheiden kann, welche Freigaben nötig sind und ob der Einkauf beteiligt wird.
• Informationswege: wo sich die Person über Lösungen informiert, etwa über Fachverbände, Berater, Veranstaltungen oder Empfehlungen aus dem eigenen Netzwerk.

Rollen im Einkaufsgremium

Die Gesamtheit der Beteiligten auf Kundenseite heißt Einkaufsgremium (Buying Center). Unterscheiden lassen sich Nutzer, die täglich mit dem Produkt arbeiten, und Beeinflusser wie IT-Leitung oder Fachexperten, die Anforderungen formulieren und Anbieter bewerten. Hinzu kommen Entscheider mit Budgetverantwortung, die unterschreiben, und der Einkauf, der Konditionen und Vertragsbedingungen verhandelt. Oft gibt es zudem einen internen Befürworter, der das Vorhaben im eigenen Haus vorantreibt.

Entscheider und Beeinflusser brauchen unterschiedliche Argumente. Nutzer und Fachabteilung überzeugt der Nutzen im Arbeitsalltag, Budgetverantwortliche die Wirtschaftlichkeit, also Amortisation, Risiko und Aufwand der Einführung. Eine Argumentation, die nur eine Rolle erreicht, scheitert entweder bei der Freigabe oder bei der Einführung.

Besonderheiten in deutschen Unternehmen

In Deutschland gehören zwei weitere Beteiligte häufig dazu. Besteht beim Kunden ein Betriebsrat, bestimmt er bei der Einführung einer Software mit, die geeignet ist, Verhalten oder Leistung von Beschäftigten zu überwachen (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Die Rechtsprechung legt diese Eignung weit aus: Es genügt, dass das System solche Daten erfassen kann, eine Überwachungsabsicht ist nicht nötig. Ohne Einigung mit dem Betriebsrat oder einen Spruch der Einigungsstelle, einer innerbetrieblichen Schlichtungsstelle mit neutralem Vorsitz, darf der Kunde ein solches System nicht einführen.

Verarbeitet der Anbieter personenbezogene Daten im Auftrag des Kunden, prüft zudem dessen Datenschutzfunktion die technischen Schutzmaßnahmen und den Auftragsverarbeitungsvertrag, der Umfang und Grenzen dieser Verarbeitung regelt.

Erarbeitung und Pflege

Personas entstehen aus strukturierten Gesprächen mit Kunden, mit Interessenten im laufenden Verkaufsprozess und mit Interessenten, die sich gegen das Angebot entschieden haben. Die letzte Gruppe ist besonders aufschlussreich, weil sie die Einwände benennt, an denen Verkaufsprozesse scheitern. Ergänzend werden Gesprächsnotizen und Verlustgründe aus dem CRM ausgewertet, dem System für Kunden- und Vertriebsdaten (Customer Relationship Management).

Überprüft werden die Personas, wenn sich Zielsegment, Produkt oder Preisstufe ändern, und regelmäßig anhand der Verlustgründe der letzten Quartale. Verschiebt sich die Entscheidung in einem Segment etwa von der Fachabteilung zur Geschäftsführung, müssen Ansprache und Unterlagen des Vertriebs folgen.

Personas aus Sicht von Investoren und Käufern

Investoren verlangen in der Regel keine Persona-Beschreibung, aber sie prüfen deren Wirkung. Ein Unternehmen, das sein Einkaufsgremium kennt, kann den Verkaufszyklus und die Abschlussquote im Sales Funnel erklären, dem Stufenmodell vom ersten Kontakt bis zum Abschluss. Es kann auch begründen, warum sich beide Werte mit wachsender Erfahrung verbessern. Die im Finanzmodell angesetzte Dauer bis zum Abschluss muss zur Zahl der Beteiligten und zu den nötigen Freigaben passen.

Vor einer Investition oder einem Kauf prüfen Investoren Markt, Kunden und Vertrieb (kommerzielle Due Diligence). Dabei führen sie oder ihre Berater häufig Gespräche mit Referenzkunden. Befragt werden dann oft genau die Rollen, die in den Personas beschrieben sind: Nutzer zum Nutzen im Alltag, Entscheider zur Wirtschaftlichkeit und zur Absicht, den Vertrag zu verlängern. Widersprechen die Antworten den Annahmen des Unternehmens, wiegt das schwerer als jede Folie im Pitch Deck.

Praxisbeispiel

Ein Anbieter von Software für die Schichtplanung verkauft an Logistikunternehmen mit 200 bis 800 Beschäftigten. Die ersten zehn Verkaufsprozesse zeigen ein Muster: Die Leitung des Lagerbetriebs ist nach der Produktvorführung überzeugt, danach ruht der Prozess im Durchschnitt drei Monate. Die Auswertung der Gespräche ergibt vier Personas mit unterschiedlichen Anliegen:

• Leitung Lagerbetrieb (Nutzerseite): gemessen an Termintreue und Überstunden. Kaufanlass sind kurzfristige Ausfälle, die heute per Telefon und Tabelle ausgeglichen werden.
• Personalleitung (Beeinflusser): achtet auf Arbeitszeitrecht und tarifliche Regelungen. Ihr Einwand lautet, die Abbildung der Tarifregeln sei unklar.
• Kaufmännische Geschäftsführung (Entscheider): entscheidet über Beträge oberhalb der Freigabegrenze der Bereichsleitung und fragt nach Amortisation und Einführungsaufwand.
• Betriebsrat (mitbestimmend): muss der Einführung zustimmen, weil das System Arbeitszeiten einzelner Beschäftigter erfasst. Ohne seine Zustimmung entscheidet die Einigungsstelle.

Der Anbieter ändert daraufhin den Ablauf. Die Personalleitung erhält früh eine Übersicht zur Abbildung der Tarifregeln. Der Betriebsrat bekommt einen Entwurf für eine Betriebsvereinbarung und eine Beschreibung der gespeicherten Daten, die Geschäftsführung eine Amortisationsrechnung auf Basis der eingesparten Überstunden. Die Beteiligung des Betriebsrats beginnt damit parallel zur Produktprüfung statt danach.

Bisher vergingen von der Produktvorführung bis zur Unterschrift durchschnittlich sechs Monate, davon drei Monate Stillstand. In den folgenden zehn Verkaufsprozessen sinkt die Dauer auf vier Monate, weil Personalleitung und Betriebsrat parallel prüfen. Im Finanzmodell wird der Verkaufszyklus für dieses Segment mit den gemessenen vier Monaten angesetzt, nicht mit einem angestrebten Wert. Für Investoren ist genau dieser Unterschied wichtig: Eine Verbesserung, die in abgeschlossenen Verkaufsprozessen belegt ist, trägt eine Planung; eine angekündigte nicht.

Abgrenzung zu verwandten Begriffen

• Ideal Customer Profile: beschreibt den Unternehmenstyp mit Branche, Größe und Kaufanlässen. Die Buyer Persona beschreibt die Beteiligten innerhalb dieses Unternehmenstyps.
• Zielgruppe: eine statistisch abgegrenzte Gruppe mit gemeinsamen Merkmalen. Die Persona verdichtet Motive, Anlässe und Einwände zu einem typischen Vertreter einer Rolle.
• Einkaufsgremium (Buying Center): die Gesamtheit der Beteiligten einer konkreten Kaufentscheidung. Personas beschreiben die typischen Rollen darin.
• Nutzerprofil in der Produktentwicklung: beschreibt, wie ein Produkt bedient wird. Die Buyer Persona beschreibt, wie und warum gekauft wird; Nutzer und Käufer sind im Geschäft mit Unternehmen oft verschiedene Personen.

Typische Fehler

• Am Schreibtisch entworfen. Personas ohne Gespräche mit Kunden und verlorenen Interessenten geben die Annahmen des Teams wieder und bestätigen sie nur.
• Nur der Nutzer beschrieben. Wer ausschließlich die Nutzerseite kennt, überzeugt im Produkttest und scheitert an der Freigabe durch Budgetverantwortliche oder Einkauf.
• Demografie statt Kaufanlass. Persönliche Merkmale sagen im Geschäft mit Unternehmen wenig. Entscheidend sind Anlass, heutige Alternative und Entscheidungsbefugnis.
• Zu viele Personas. Sind zehn Rollen gleich wichtig, fehlt die Priorisierung, und Marketing wie Vertrieb verteilen ihre Kräfte auf Nebenrollen.
• Mitbestimmung übersehen. Wird der Betriebsrat erst nach der Produktentscheidung eingebunden, verlängert sich der Verkaufszyklus um die Verhandlung über eine Betriebsvereinbarung.

Häufige Fragen

Wie viele Buyer Personas braucht ein Unternehmen?

So viele, wie Rollen den Kauf wesentlich bestimmen, in der Praxis meist zwei bis vier je Zielsegment. Weitere Personas erhöhen den Aufwand in Marketing und Vertrieb, ohne die Ansprache zu verbessern.

Wie viele Gespräche sind für eine Persona nötig?

Eine feste Zahl gibt es nicht. Sinnvoll ist, so lange zu sprechen, bis weitere Gespräche keine neuen Kaufanlässe, Einwände oder Entscheidungswege mehr zutage fördern. Gespräche mit Interessenten, die abgesagt haben, zählen dabei ebenso wie Gespräche mit Kunden.

Dürfen Interviews mit Kunden aufgezeichnet werden?

Nur mit Zustimmung aller Gesprächsteilnehmer. Die unbefugte Aufnahme des nichtöffentlich gesprochenen Wortes ist nach § 201 StGB strafbar. Zudem ist die Aufzeichnung eine Verarbeitung personenbezogener Daten, über deren Zweck und Speicherdauer die Beteiligten nach der DSGVO zu informieren sind.

Braucht ein Anbieter mit Selbstbedienungsmodell Buyer Personas?

Ja, mit anderem Schwerpunkt. Beim produktgetriebenen Wachstum (Product-Led Growth, PLG) steht zunächst der Nutzer im Mittelpunkt, der das Produkt selbst ausprobiert. Für den Wechsel zu größeren, unternehmensweiten Verträgen braucht es zusätzlich Personas für Budgetverantwortliche und IT, die erst in dieser Phase hinzukommen.

Gehören Buyer Personas ins Pitch Deck?

In der Regel nicht als eigene Folie. Sichtbar werden sollen ihre Folgen: ein nachvollziehbarer Verkaufszyklus, steigende Abschlussquoten und eine Ansprache, die zu den tatsächlichen Entscheidern führt.

Roemer Capital Perspektive

Bevor Investoren Referenzkunden anrufen, gehen wir mit dem Management die voraussichtlich kontaktierten Kunden durch und ordnen deren Ansprechpartner den beschriebenen Rollen zu. So wird früh sichtbar, ob Nutzer und Entscheider eines Kunden den Nutzen gleich beschreiben oder ob zwischen Fachabteilung und Geschäftsführung Zweifel bestehen, die ein Investor im Gespräch finden würde.

Im Finanzmodell achten wir darauf, dass Verkaufszyklus und Abschlussquote je Segment zur Zahl der Beteiligten passen. Ein Produkt, dessen Einführung Betriebsrat, IT und Datenschutz berührt, planen wir nicht mit dem Zyklus eines Kaufs, den eine Fachabteilung allein freigibt.