OKR

Was bedeutet OKR?

OKR (Abkürzung für Objectives and Key Results, deutsch Ziele und Schlüsselergebnisse) bezeichnet eine Methode der Zielsetzung und Führung, die ein in Worten formuliertes Ziel mit wenigen messbaren Schlüsselergebnissen verbindet. Die Schlüsselergebnisse gelten für einen festen Zeitraum, meist ein Quartal; als Faustregel gehören zwei bis fünf zu einem Ziel. Das Ziel beschreibt, was erreicht werden soll; die Schlüsselergebnisse legen fest, woran sich am Ende des Zeitraums eindeutig ablesen lässt, ob es erreicht wurde.

Die Methode, im Englischen oft OKR Framework genannt, ist ein internes Führungsinstrument, weder gesetzlich geregelt noch Bestandteil von Finanzierungsverträgen. Eingesetzt wird sie in wachsenden Unternehmen mit mehreren eigenständigen Teams. Investoren begegnet sie in Beiratssitzungen, im Investoren-Update und in der Due Diligence, wenn es darum geht, wie die Geschäftsführung die Mittel einer Finanzierungsrunde in Ergebnisse umsetzt.

Aufbau von OKR: Ziel, Schlüsselergebnisse, Maßnahmen

• Ziel (Objective): ein kurzer, verständlicher Satz, der eine angestrebte Veränderung beschreibt und ohne Zahlen auskommt, etwa „Neukunden erreichen in den ersten Wochen einen verlässlichen Nutzen“.
• Schlüsselergebnisse (Key Results): zwei bis fünf messbare Zustände am Ende des Zeitraums, jeweils mit Ausgangs- und Zielwert. Ein Beispiel: „Der Anteil der Neukunden, die innerhalb von 14 Tagen die drei Kernfunktionen nutzen, steigt von 45 % auf 70 %“.
• Maßnahmen (Initiativen): die Vorhaben, mit denen das Team die Schlüsselergebnisse erreichen will. Sie werden laufend angepasst und nicht bewertet.

Der häufigste Konstruktionsfehler ist die Verwechslung von Ergebnis und Tätigkeit. „Neue Website veröffentlichen“ ist eine Aufgabe, die am Quartalsende erledigt ist oder nicht, gleichgültig, ob sie etwas bewirkt hat. „Die qualifizierten Anfragen über die Website steigen von 40 auf 90 im Monat“ beschreibt ein Ergebnis und lässt den Weg dorthin offen.

OKR-Zyklus: Rhythmus und Bewertung

Ein OKR-Zyklus verbindet meist Ziele mit Jahresperspektive und Schlüsselergebnisse je Quartal, deren Stand die Teams in kurzen wöchentlichen oder zweiwöchentlichen Terminen prüfen. Am Quartalsende wird jedes Schlüsselergebnis bewertet, meist auf einer Skala von 0 bis 1 als Anteil der zurückgelegten Strecke zwischen Ausgangs- und Zielwert.

In der Praxis werden zwei Arten unterschieden. Verbindliche OKR (Committed OKR) beschreiben Ergebnisse, die vollständig erreicht werden müssen, etwa die fristgerechte Umstellung eines Abrechnungssystems. Ambitionierte OKR (Aspirational OKR) sind bewusst so hoch angesetzt, dass nach verbreiteter Faustregel ein Erreichungsgrad von 0,6 bis 0,7, also 60 bis 70 % der Strecke, als gutes Ergebnis gilt. Welche Art gilt, wird beim Festlegen bestimmt, damit die Bewertung nicht nachträglich umgedeutet wird.

Vergütung und Arbeitsrecht

Verbreitet ist die Empfehlung, OKR nicht an die variable Vergütung zu koppeln, weil Teams sonst zu vorsichtigen Zielen neigen. Soll Zielerreichung vergütungswirksam werden, wird meist eine gesonderte Zielvereinbarung geschlossen.

Die Trennung hat auch rechtliche Gründe. Eine Zielvereinbarung, an die eine variable Vergütung geknüpft ist, begründet arbeitsvertragliche Ansprüche. Gibt der Arbeitgeber Ziele einseitig vor, müssen sie billigem Ermessen entsprechen, also angemessen sein; das können die Arbeitsgerichte überprüfen. Besteht ein Betriebsrat, kommen Mitbestimmungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) in Betracht. Betroffen ist zum einen Software, die objektiv geeignet ist, Verhalten oder Leistung der Mitarbeitenden zu überwachen (§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Zum anderen geht es um allgemeine Beurteilungsgrundsätze (§ 94 BetrVG) und Fragen der betrieblichen Lohngestaltung. Wie weit diese Rechte reichen, hängt von der Ausgestaltung des Systems ab.

OKR in Finanzierungsrunde und Beteiligungsverhältnis

In einer Finanzierungsrunde übersetzt die Geschäftsführung die geplante Mittelverwendung in Meilensteine bis zur nächsten Runde. OKR brechen diese Meilensteine auf Quartale herunter und machen den Fortschritt nach dem Vollzug berichtbar. Für Investoren zählt dabei vor allem die Planungstreue über mehrere Zyklen. Im Beteiligungscontrolling, der laufenden Überwachung der Beteiligung durch den Investor, und in der Due Diligence einer späteren Runde werden frühere Quartalsziele mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen. Das entspricht dem Plan-Ist-Vergleich, den das Controlling für Umsatz und Kosten anstellt.

Praxisbeispiel: OKR für ein Softwareunternehmen

Ein Anbieter von Praxisverwaltungssoftware mit rund 60 Mitarbeitenden stellt fest, dass neue Kunden im ersten Vertragsjahr auffallend häufig kündigen. Für das kommende Quartal legt die Geschäftsführung ein ambitioniertes Unternehmensziel mit drei Schlüsselergebnissen fest:

• Ziel: Neukunden erreichen in den ersten Wochen einen verlässlichen Nutzen.
• Schlüsselergebnis 1: Der Anteil der Neukunden, die innerhalb von 14 Tagen die drei Kernfunktionen nutzen, steigt von 45 % auf 70 %.
• Schlüsselergebnis 2: Die durchschnittliche Einführungsdauer sinkt von 21 auf 10 Tage.
• Schlüsselergebnis 3: Die Zahl der Anfragen an den Kundenservice je Neukunde in den ersten 30 Tagen sinkt von 8 auf 4.

Maßnahmen wie eine standardisierte Datenübernahme und Anleitungen im Produkt legen die Teams selbst fest. Am Quartalsende ergibt sich folgende Bewertung:

• Schlüsselergebnis 1, erreicht 60 %: (60 minus 45) ÷ (70 minus 45) = 15 ÷ 25 = 0,60
• Schlüsselergebnis 2, erreicht 12 Tage: (21 minus 12) ÷ (21 minus 10) = 9 ÷ 11 = 0,82
• Schlüsselergebnis 3, erreicht 5 Anfragen: (8 minus 5) ÷ (8 minus 4) = 3 ÷ 4 = 0,75
• Bewertung des Ziels: (0,60 + 0,82 + 0,75) ÷ 3 = 0,72

Für ein ambitioniertes Ziel ist 0,72 ein gutes Ergebnis. Die Kündigungsquote im ersten Vertragsjahr ist bewusst kein Schlüsselergebnis: Die Quote reagiert erst mit Verzögerung und wird als KPI weiter beobachtet. Verbessert sie sich in den folgenden Quartalen nicht, war die Annahme falsch, dass die Einführung die Ursache der Kündigungen ist.

Abgrenzung: OKR, North Star Metric, Zielvereinbarung und Budgetierung

• North Star Metric: die eine Leitkennzahl für den Kundennutzen, die über Jahre gleich bleibt. OKR setzen für jeweils ein Quartal an ihren Einflussgrößen an, etwa an der Nutzungstiefe neuer Kunden.
• Zielvereinbarung (Management by Objectives): legt individuelle Ziele meist jährlich fest und verknüpft sie mit der Vergütung. OKR sind in der Regel unternehmensweit einsehbar, kürzer getaktet und von der Vergütung getrennt.
• Budgetierung: legt fest, welche Mittel für welchen Zweck bereitstehen. OKR legen fest, welche Ergebnisse mit diesen Mitteln erreicht werden sollen.

Typische Fehler

• Aufgaben als Schlüsselergebnisse. Listen von Tätigkeiten messen den Aufwand, nicht die Wirkung, und lassen sich abarbeiten, ohne dass sich etwas verändert.
• Zu viele Ziele. Viele gleichrangige Ziele je Ebene heben die Priorisierung auf, die das Verfahren leisten soll. Eine verbreitete Faustregel setzt die Obergrenze bei drei bis fünf.
• Kopplung an Boni. Vergütungswirksame OKR führen zu vorsichtig gesetzten Zielen und zu Diskussionen über die Bewertung statt über die Sache.
• Keine Abstimmung mit der Planung. OKR, die nicht mit Budget, Personalplan und Finanzmodell abgestimmt sind, beschreiben Ziele, für die keine Mittel eingeplant sind.

Häufige Fragen

Ab welcher Unternehmensgröße lohnen sich OKR?

Sobald mehrere Teams unabhängig voneinander arbeiten und Prioritäten nicht mehr in einer gemeinsamen Runde abgestimmt werden können. In kleinen Teams genügt häufig ein gemeinsamer Quartalsplan mit wenigen messbaren Zielen.

Was ist der Unterschied zwischen OKR und KPI?

Ein KPI beschreibt dauerhaft den Zustand des Geschäfts und wird in jeder Periode berichtet; OKR beschreiben eine angestrebte Veränderung in einem begrenzten Zeitraum. Beide ergänzen sich: Ein KPI wird zum Schlüsselergebnis, wenn er in einem Quartal gezielt bewegt werden soll, etwa die Aktivierungsquote neuer Kunden.

Was bedeutet ein Erreichungsgrad von 0,7?

Bei ambitionierten OKR ein gutes Ergebnis. Bei verbindlichen OKR ist dagegen die vollständige Erreichung der Maßstab; ein Wert von 0,7 gilt dort als Verfehlung.

Interessieren sich Investoren für OKR?

Mittelbar. Investoren bewerten keine Methode, sondern die Fähigkeit der Geschäftsführung, Ziele realistisch zu setzen und zu erreichen. Eine nachvollziehbare Reihe von Quartalszielen und Ergebnissen ist dafür ein Beleg.

Roemer Capital Perspektive

Für das Quartal vor dem Start einer Finanzierungsrunde eignet sich das OKR-Format besonders gut, weil die Vorbereitung aus wenigen, eindeutig prüfbaren Ergebnissen besteht. Das Ziel lautet sinngemäß, für Investorengespräche vorbereitet zu sein. Die Schlüsselergebnisse sind hier verbindliche OKR, also Zustände, die vollständig erreicht sein müssen. Dazu zählen ein Finanzmodell über mindestens drei Jahre mit Basis-, vorsichtigem und optimistischem Fall und ein Pitch Deck mit 15 bis 20 Folien. Ebenso verbindlich sind ein Datenraum, der innerhalb von 24 Stunden bereitsteht, und ein Liquiditätspuffer von 12 bis 18 Monaten (Runway) bei Prozessbeginn.

Der Nutzen liegt in der Verbindlichkeit. Aus einer allgemeinen Absicht wird eine Liste mit Verantwortlichen und Terminen, deren Stand sich jede Woche ablesen lässt. Da eine Finanzierungsrunde in der Regel sechs bis acht Monate dauert, entscheidet diese Vorbereitung mit darüber, ob der Prozess mit ausreichender Liquidität beginnt.