Controlling

Was ist Controlling?

Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Steuerung, Kontrolle und Information. Es übersetzt Ziele in Planwerte, misst die tatsächliche Entwicklung laufend daran und bereitet Abweichungen so auf, dass die Geschäftsführung rechtzeitig und auf gesicherter Grundlage entscheiden kann. Der Begriff geht auf das englische „to control“ im Sinne von steuern und lenken zurück; gemeint ist nicht in erster Linie Überprüfung.

Die Rolle entspricht der eines Navigators an Bord: Er bestimmt laufend Position und Kurs, vergleicht beides mit der geplanten Route und meldet, wann gegengesteuert werden muss. Das Ruder führt die Schiffsführung, im Unternehmen also die Geschäftsführung.

In einem Wachstumsunternehmen verbindet das Controlling die Buchhaltung mit der Geschäftsführung. Es liefert die Zahlen für das Budget (den verbindlichen Jahresplan), für den Monatsbericht, die Sitzungen des Beirats und den Finanzierungsprozess. Auch die Due Diligence, die eingehende Prüfung durch Investoren oder Käufer vor Vertragsschluss, stützt sich auf sie.

Aufgaben des Controllings

Die Aufgaben bilden einen Kreislauf: Die Planung setzt den Maßstab, die Istwerte werden daran gemessen, aus den Abweichungen folgen Maßnahmen und eine neue Erwartung.

• Planung und Budget: Ableitung der Jahresziele aus der Mehrjahresplanung und ihre Aufteilung auf Monate, Kostenstellen (Verantwortungsbereiche wie Vertrieb oder Entwicklung) und Verantwortliche (Budgetierung).
• Plan-Ist-Vergleich: monatliche Gegenüberstellung von Plan und Ist mit Analyse der wesentlichen Abweichungen (Plan-Ist-Vergleich).
• Forecast: Hochrechnung von Jahresergebnis und Liquidität auf Basis des bisherigen Verlaufs und der aktuellen Erwartung (Forecast).
• Kostenrechnung: Zuordnung der Kosten zu Kostenarten (etwa Personal oder Miete), Kostenstellen und Produkten. So lassen sich Preise, Margen und Deckungsbeiträge beurteilen. Der Deckungsbeitrag zeigt, was ein Produkt nach Abzug seiner direkt zurechenbaren Kosten zur Deckung der übrigen Kosten beiträgt.
• Kennzahlensystem: Auswahl und verbindliche Definition weniger Steuerungsgrößen, etwa wiederkehrender Umsatz, Bruttomarge, Kundenabwanderung und Liquiditätsreichweite.
• Reporting: regelmäßige Berichte an Geschäftsführung, Beirat und Gesellschafter (Management Reporting).
• Investitionsrechnung: Beurteilung größerer Vorhaben nach Kapitalwert (dem heutigen Wert aller künftigen Zahlungen des Vorhabens), Amortisationsdauer (der Zeit, bis das eingesetzte Geld zurückgeflossen ist) und Liquiditätsbedarf.

Operatives und strategisches Controlling

Das operative Controlling arbeitet mit einem Horizont von einem Geschäftsjahr und denkt in Monaten. Seine Instrumente sind Budget, Plan-Ist-Vergleich, Forecast und Kostenrechnung. Es zeigt, ob das laufende Jahr wie beschlossen verläuft.

Das strategische Controlling blickt drei bis fünf Jahre voraus und befasst sich mit den Grundlagen künftiger Erträge: Marktposition, Geschäftsmodell, Produktstrategie und Finanzierungsbedarf. Instrumente sind Mehrjahresplanung, Szenariorechnungen mit Basisfall, vorsichtigem und optimistischem Fall sowie die Investitionsrechnung. In Wachstumsunternehmen ist das Finanzmodell, das mehrjährige Rechenwerk für die Finanzierungsrunde, der wichtigste strategische Plan. Das Jahresbudget setzt sein erstes Planjahr in steuerbare Monatswerte um.

Controlling und Rechnungswesen

Das Rechnungswesen mit Buchhaltung und Jahresabschluss ist vergangenheitsbezogen und gesetzlich geregelt. Die GmbH gilt kraft ihrer Rechtsform als Kaufmann (Formkaufmann) und ist deshalb zur Buchführung verpflichtet (§ 238 HGB). Sie muss jährlich einen Jahresabschluss aufstellen (§§ 242, 264 HGB). Adressaten sind auch Finanzverwaltung, Gläubiger und, über die vorgeschriebene Veröffentlichung des Abschlusses, die Öffentlichkeit.

Controlling ist dagegen zukunftsgerichtet und freiwillig. Es richtet sich an interne Adressaten, ist in Gliederung und Detailtiefe frei und darf mit Schätzungen und kalkulatorischen Größen arbeiten. Das sind Rechengrößen, die in keiner Buchhaltung stehen, etwa ein marktüblicher Lohn für einen unentgeltlich mitarbeitenden Gesellschafter. Seine Qualität hängt trotzdem unmittelbar an der Buchhaltung. Wird sie vor allem nach steuerlichen Anforderungen geführt, fehlen oft monatliche Abgrenzungen, also die Zuordnung von Kosten und Erträgen zu dem Monat, zu dem sie wirtschaftlich gehören. Dann schwanken die Monatsergebnisse, ohne dass sich im Geschäft etwas verändert hat. Ein belastbarer Monatsabschluss ist deshalb Voraussetzung jedes aussagekräftigen Controllings.

Rechtlicher Rahmen in Deutschland

Eine allgemeine gesetzliche Pflicht, ein Controlling einzurichten, besteht für die GmbH nicht. Die Geschäftsführer haben jedoch in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden (§ 43 Abs. 1 GmbHG). Dazu gehört, über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens hinreichend unterrichtet zu sein. Verletzen sie diese Pflicht, haften sie der Gesellschaft für den entstandenen Schaden (§ 43 Abs. 2 GmbHG).

Zwei weitere Regeln setzen ein Mindestmaß an Überwachung voraus. Nach § 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) wachen Geschäftsleiter fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können (Krisenfrüherkennung). Hinzu kommt die Business Judgment Rule des § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG, eine Schutzregel für unternehmerische Entscheidungen, die auch auf GmbH-Geschäftsführer angewandt wird. Danach handelt pflichtgemäß, wer eine unternehmerische Entscheidung auf der Grundlage angemessener Information trifft. Ohne Planung und laufende Auswertung lässt sich diese Grundlage kaum nachweisen.

Organisation: Controller, CFO und Fractional CFO

In jungen Unternehmen übernimmt die Geschäftsführung das Controlling meist selbst, gestützt auf die Auswertungen der Steuerberatung. Mit wachsender Kostenbasis, mehreren Produkten oder dem ersten professionellen Investor, gegenüber dem Berichtspflichten bestehen, reicht das in der Regel nicht mehr. Dann entsteht eine eigene Finanzfunktion, die an einen kaufmännischen Geschäftsführer oder Finanzchef (Chief Financial Officer, CFO) berichtet.

Eine verbreitete Zwischenstufe ist der Fractional CFO, der die Finanzfunktion in Teilzeit verantwortet. Er baut Planung, Kennzahlendefinitionen, Monatsbericht und Steuerungsrhythmus auf und übergibt die laufende Arbeit später an ein internes Team.

Controlling aus Sicht von Investoren und Käufern

Beteiligungsverträge enthalten regelmäßig Informationsrechte der Investoren: Monats- oder Quartalsberichte mit Plan-Ist-Vergleich, das Jahresbudget vor Beginn des Geschäftsjahres und den Jahresabschluss innerhalb einer vereinbarten Frist. Für das Budget gilt häufig ein Zustimmungsvorbehalt: Es wird erst verbindlich, wenn die Investoren oder der Beirat zugestimmt haben. Erfüllen lassen sich diese Pflichten nur mit einem Controlling, das termingerecht und in gleichbleibender Struktur liefert. Der Investor wertet die Berichte in seinem Beteiligungscontrolling aus, der laufenden Überwachung seiner Beteiligung.

In der Due Diligence ist die Qualität des Controllings selbst Prüfungsgegenstand. Investoren und Käufer gleichen frühere Planungen mit den späteren Istzahlen ab, um die Planungstreue zu beurteilen, also wie genau das Unternehmen bisher geplant hat. Sie prüfen, ob sich die Kennzahlen aus dem Monatsbericht auf den Jahresabschluss überleiten lassen und ob Margen und Kundenwerte nachvollziehbar aus der Kostenrechnung abgeleitet sind. Schwache Zahlen führen selten unmittelbar zum Abbruch, wohl aber zu längeren Prüfungen, vorsichtigeren Planannahmen der Gegenseite und zusätzlichen Garantien im Vertrag.

Praxisbeispiel

Ein Softwareunternehmen mit 6 Mio. Euro Jahresumsatz und 45 Mitarbeitenden bereitet seine Series A vor, die erste größere Finanzierungsrunde mit professionellen Investoren. Die Buchhaltung liegt bei der Steuerberatung. Deren betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA), die monatliche Kurzauswertung der Buchhaltung, kommt rund vier Wochen nach Monatsende und enthält keine Abgrenzungen. Eine Planung existiert nur als Finanzmodell zur Investorenpräsentation (Pitch Deck), Monatsbudgets gibt es nicht. Der wiederkehrende Umsatz wird in drei Tabellen mit unterschiedlichen Definitionen geführt.

Innerhalb eines Quartals entsteht ein Grundgerüst des Controllings:

1. Kostenstellen für Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Verwaltung werden eingeführt und mit der Steuerberatung abgestimmt.
2. Der Monatsabschluss enthält Abgrenzungen und liegt bis zum zehnten Arbeitstag vor.
3. Aus dem Finanzmodell wird ein Monatsbudget für das laufende Jahr abgeleitet und von der Gesellschafterversammlung beschlossen.
4. Wiederkehrender Umsatz, Bruttomarge und Kundenabwanderung werden schriftlich definiert.
5. Ein Monatsbericht mit Plan-Ist-Vergleich geht an Geschäftsführung und Beirat, der Forecast wird quartalsweise aktualisiert.

In der späteren Due Diligence kann das Unternehmen den wiederkehrenden Umsatz auf die Umsatzerlöse im Jahresabschluss überleiten und für zwei Quartale belegen, wie genau es geplant hat. Rückfragen zur Datenqualität bleiben dadurch selten, und die Prüfung kann sich auf den Plan für die kommenden Jahre konzentrieren, auf dem die Bewertung beruht.

Abgrenzung zu verwandten Begriffen

• Beteiligungscontrolling: die Überwachung einer Beteiligung aus Sicht des Gesellschafters oder Investors. Das Controlling im Unternehmen liefert die Berichte, das Beteiligungscontrolling wertet sie für den Investor aus.
• Rechnungswesen: dokumentiert abgeschlossene Geschäftsvorfälle nach gesetzlichen Regeln. Controlling nutzt diese Daten, um die Zukunft zu planen und zu steuern.
• Wirtschaftsprüfung: die externe, gesetzlich geregelte Prüfung des Jahresabschlusses mit Prüfungsurteil. Controlling ist eine interne Funktion ohne Prüfungsauftrag.

Typische Fehler

• Controlling als Rückschau. Wertet die Finanzfunktion nur vergangene Monate aus, fehlen Erwartung, Liquiditätsreichweite und Handlungsoptionen, also genau das, was Entscheidungen brauchen.
• Monatszahlen ohne Abgrenzungen. Jahresrechnungen, Boni und Urlaubsansprüche verzerren das Monatsergebnis, wenn sie nicht periodengerecht verteilt werden. Abweichungsanalysen laufen dann ins Leere.
• Uneinheitliche Definitionen. Wird der wiederkehrende Umsatz in Vertrieb, Finanzbereich und Pitch Deck unterschiedlich berechnet, entstehen Widersprüche, die spätestens in der Due Diligence auffallen.
• Abweichungen ohne Konsequenz. Eine festgestellte Abweichung ohne verantwortliche Person, Maßnahme und Termin bleibt folgenlos.

Häufige Fragen

Ist eine GmbH gesetzlich zum Controlling verpflichtet?

Nicht ausdrücklich. Sorgfaltspflicht und Krisenfrüherkennung setzen aber voraus, dass die Geschäftsführung die Lage des Unternehmens kennt. Ohne Planung und laufende Auswertung ist das in einem wachsenden Unternehmen kaum zu leisten.

Kann die Steuerberatung das Controlling übernehmen?

Zum Teil. Die Steuerberatung liefert Buchhaltung, BWA und Jahresabschluss und damit die Datengrundlage. Planung und Abweichungsanalyse setzen dagegen genaue Kenntnis des Geschäfts voraus und liegen in der Regel im Unternehmen oder bei einem externen CFO.

Welche Controlling-Unterlagen fordern Investoren in der Due Diligence an?

In der Regel die Monatsberichte der vergangenen ein bis zwei Jahre, Budgets und Forecasts dieses Zeitraums, die Definitionen der wichtigsten Kennzahlen und eine Überleitung der Managementzahlen auf den Jahresabschluss. Daraus lassen sich Planungstreue und Datenqualität ablesen.

Lohnt sich Controlling auch in einem Unternehmen, das noch Verluste macht?

Ja, gerade dort. Solange ein Unternehmen seine Verluste aus Eigenkapital finanziert, entscheidet die Genauigkeit von Planung und Forecast darüber, wann die nächste Finanzierung benötigt wird und wie viel Spielraum bis dahin bleibt.

Roemer Capital Perspektive

Bevor wir mit einem Unternehmen in eine Finanzierungsrunde oder einen Verkaufsprozess gehen, sehen wir uns an, wie es gesteuert wird. Wir prüfen, ob Monatszahlen mit Abgrenzungen vorliegen, ob frühere Pläne mit dem Ist verglichen wurden und ob die wichtigsten Kennzahlen einheitlich definiert sind. Investoren und Käufer prüfen diese Punkte ohnehin. Je früher sie geklärt sind, desto mehr Zeit bleibt im Prozess für die Equity Story, also die Begründung, warum sich eine Beteiligung lohnt.

Fehlt eine solche Steuerung, bauen wir sie im Rahmen unserer Fractional-CFO-Leistungen auf. Im Mandantenportal Roemer Capital OS sehen Mandanten die Ergebnisse gebündelt: den Plan-Ist-Vergleich, die integrierte Planung von Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Liquidität und Berichte, in denen die wesentlichen Entwicklungen in einfacher Sprache erläutert sind. Buchhaltung und Jahresabschluss bleiben bei der Steuerberatung des Unternehmens.