Krisenfrüherkennung

Was ist Krisenfrüherkennung?

Krisenfrüherkennung bezeichnet die fortlaufende Beobachtung eines Unternehmens auf Entwicklungen, die seinen Fortbestand gefährden können, verbunden mit der Pflicht, bei erkannten Gefahren gegenzusteuern. Außerdem sind die Überwachungsorgane wie Aufsichtsrat oder Beirat zu informieren. Für die Geschäftsleiter juristischer Personen, also etwa die Geschäftsführung einer GmbH, ist diese Pflicht seit dem 1. Januar 2021 ausdrücklich geregelt. Sie steht in § 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG). Die Instrumente, mit denen ein Unternehmen solche Entwicklungen erkennt, werden in der Praxis als Frühwarnsystem bezeichnet.

Bergführer legen vor einer Hochtour eine Umkehrzeit fest und prüfen unterwegs laufend Wetter und Tempo. Ist die Zeit erreicht, kehrt die Gruppe um, auch wenn der Gipfel nahe scheint. Ein Frühwarnsystem arbeitet ebenso mit vorab festgelegten Schwellen, bei denen gehandelt und berichtet wird.

Die Pflicht trifft die Geschäftsführung der GmbH und den Vorstand der AG, entsprechend auch Personengesellschaften ohne natürliche Person als persönlich haftenden Gesellschafter, etwa die typische GmbH & Co. KG. Adressaten der Berichte sind Aufsichtsrat oder Beirat mit Überwachungsaufgabe, ohne solche Gremien nach verbreiteter Auffassung die Gesellschafterversammlung. Praktisch wirkt die Krisenfrüherkennung lange vor jeder Insolvenznähe, etwa auf den Zeitpunkt einer Finanzierung.

Rechtlicher Rahmen

Die Pflicht aus § 1 StaRUG

Nach § 1 Abs. 1 StaRUG wachen die Mitglieder des geschäftsführenden Organs fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen und erstatten den zur Überwachung berufenen Organen unverzüglich Bericht. Berühren die Maßnahmen die Zuständigkeit anderer Organe, etwa bei einer Kapitalerhöhung, sorgen sie dafür, dass sich diese Organe damit befassen. Eine Form schreibt das Gesetz nicht vor; der Umfang richtet sich nach Größe, Geschäftsmodell und Risikolage.

Aktiengesellschaft, Berater und Haftung

Für den Vorstand einer AG verlangt § 91 Abs. 2 AktG zusätzlich ein Überwachungssystem, damit bestandsgefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, die einen Jahresabschluss erstellen, müssen nach § 102 StaRUG auf einen möglichen Insolvenzgrund hinweisen. Das gilt, wenn Anhaltspunkte offenkundig sind und sie annehmen müssen, dass dem Mandanten die mögliche Insolvenzreife nicht bewusst ist.

Wer die Überwachung vernachlässigt, haftet der Gesellschaft für den daraus entstehenden Schaden (§ 43 Abs. 2 GmbHG). Der Insolvenzantrag ist ohne schuldhaftes Zögern zu stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung (§ 15a InsO). Ab Eintritt der Insolvenzreife, also ab Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, sind Zahlungen grundsätzlich verboten; verbotswidrige Zahlungen muss die Geschäftsführung erstatten (§ 15b InsO).

Prognosehorizonte

Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) beschreibt einen gegenwärtigen Zustand: Das Unternehmen kann seine fälligen Rechnungen nicht mehr bezahlen. Drohende Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn das Unternehmen voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, bestehende Zahlungspflichten bei Fälligkeit zu erfüllen; zugrunde zu legen ist in aller Regel ein Prognosezeitraum von 24 Monaten (§ 18 Abs. 2 InsO). Sie begründet ein Antragsrecht, keine Antragspflicht, und eröffnet den Zugang zum Restrukturierungsrahmen des StaRUG, einer gerichtlich begleiteten Sanierung ohne Insolvenzverfahren.

Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung ist in den nächsten zwölf Monaten überwiegend wahrscheinlich (§ 19 Abs. 2 InsO). Die Liquiditätsplanung eines Frühwarnsystems sollte deshalb mindestens zwölf, besser 24 Monate abdecken. Die Maßstäbe dieser Prüfungen erläutert der Eintrag zur Liquidität.

Instrumente eines Frühwarnsystems

• Rollierende Liquiditätsplanung: kurzfristig in Wochen, verbreitet über 13 Wochen, darüber hinaus in Monaten bis zum Ende des Prognosezeitraums (Liquiditätsplanung).
• Plan-Ist-Vergleich: Abweichungen, die über mehrere Monate in dieselbe Richtung gehen, sind oft das erste belastbare Signal (Plan-Ist-Vergleich).
• Frühindikatoren: Größen, die sich vor Umsatz und Ergebnis bewegen, etwa Auftragseingang, die Sales Pipeline, Kundenabwanderung, Forderungslaufzeit und die Ausnutzung von Kreditlinien.
• Schwellenwerte: vorab festgelegte Grenzen wie eine Reichweite der Liquidität in Monaten oder der Abstand zu den Finanzkennzahlen aus Kreditverträgen (Covenants).
• Eskalationsregeln und Dokumentation: wer bei welcher Schwelle wen informiert, und aufbewahrte Planungsstände und Berichte als späterer Nachweis.

Frühwarnung vor der Finanzierungsrunde und in der Due Diligence

Für Wachstumsunternehmen, die Verluste aus Eigenkapital finanzieren, ist die Runway, die Zahl der Monate, für die die liquiden Mittel noch reichen, der wichtigste Frühindikator. Hängt die Fortführung an einer Anschlussfinanzierung, zeigt die Planung, was bei Verzögerung oder geringerem Volumen geschieht, etwa Kostenmaßnahmen oder eine Überbrückungsfinanzierung durch bestehende Gesellschafter (Bridge Financing).

Auch die Due Diligence, die eingehende Prüfung vor Vertragsschluss, erfasst das Thema. Investoren und Käufer kontrollieren, ob ein Frühwarnsystem besteht, ob der Beirat rechtzeitig informiert wurde und ob es Phasen gab, in denen ein Insolvenzgrund vorgelegen haben könnte. Solche Phasen können Haftungsrisiken begründen und werden im Vertrag geregelt, etwa über Garantien.

Rechenbeispiel

Ein Softwareunternehmen verfügt Anfang Januar über 2.400.000 Euro Liquidität bei einem geplanten monatlichen Mittelabfluss von 160.000 Euro. Das ist der Betrag, um den die liquiden Mittel nach Abzug der Kundenzahlungen jeden Monat sinken. Die Geschäftsführung hat festgelegt, dass der Beirat informiert wird, sobald die Reichweite unter zehn Monate fällt.

• Reichweite laut Plan im Januar: 2.400.000 geteilt durch 160.000 = 15 Monate.
• Ist Januar bis März: Der Umsatz bleibt hinter dem Plan zurück, der Mittelabfluss beträgt 200.000 Euro je Monat. Liquidität Ende März: 2.400.000 minus 3 × 200.000 = 1.800.000 Euro.
• Neue Reichweite bei unverändertem Mittelabfluss: 1.800.000 geteilt durch 200.000 = 9 Monate. Die Schwelle ist unterschritten.
• Gegenmaßnahme: Einstellungsstopp und Kostensenkungen von 30.000 Euro je Monat. Reichweite danach: 1.800.000 geteilt durch 170.000 = rund 10,6 Monate.

Die Geschäftsführung berichtet dem Beirat, beschließt die Kostenmaßnahmen und zieht den Beginn des Finanzierungsprozesses vor. Weil die Mittel ohne neue Finanzierung weder zwölf noch 24 Monate reichen, hängen Fortführungsprognose und die Beurteilung einer drohenden Zahlungsunfähigkeit davon ab, wie wahrscheinlich die Anschlussfinanzierung ist. Diese Einschätzung und die vorbereiteten Alternativen werden dokumentiert.

Abgrenzung zu verwandten Begriffen

• Risikomanagement: umfasst alle wesentlichen Risiken, auch solche ohne Bestandsgefahr; die Krisenfrüherkennung ist sein gesetzlich verankerter Kern.
• Controlling: die laufende Planung und Steuerung, deren Instrumente das Frühwarnsystem um Schwellen und Eskalationsregeln ergänzt.
• Forecast: die fortlaufende Hochrechnung, an deren Zahlen die Schwellen gemessen werden.

Typische Fehler

• Überwachung ohne Dokumentation. Werden Planungsstände und Berichte nicht festgehalten, lässt sich später nicht nachweisen, dass die Pflicht erfüllt wurde.
• Zu kurzer Horizont. Eine Planung bis zum Geschäftsjahresende deckt weder die zwölf Monate der Fortführungsprognose noch die 24 Monate der drohenden Zahlungsunfähigkeit ab.
• Bericht an den Beirat aufgeschoben. Den Bericht zurückzuhalten, bis eine Finanzierung gesichert ist, widerspricht der Pflicht zur unverzüglichen Unterrichtung.
• Anschlussfinanzierung als sicher unterstellt. Eine Planung, die nur mit der nächsten Runde aufgeht, braucht belegte Annahmen zu deren Wahrscheinlichkeit und einen Plan für den Fall der Verzögerung.

Häufige Fragen

Gilt die Pflicht zur Krisenfrüherkennung auch für kleine GmbHs?

Ja. § 1 StaRUG unterscheidet nicht nach Größe, der Aufwand passt sich aber an. Für eine kleine GmbH kann eine gepflegte Liquiditätsplanung mit monatlichem Abgleich genügen.

Wem berichtet die Geschäftsführung, wenn es keinen Beirat gibt?

Nach verbreiteter Auffassung der Gesellschafterversammlung. Ihr steht nach § 46 Nr. 6 GmbHG die Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung zu.

Ist eine Finanzierungslücke in der Planung schon ein Insolvenzgrund?

Nein. Eine künftige Lücke kann auf eine drohende Zahlungsunfähigkeit hindeuten, die zum Antrag berechtigt, aber nicht verpflichtet. Sie verlangt jedoch Gegenmaßnahmen und einen Bericht an die Überwachungsorgane.

Haftet der Steuerberater, wenn er nicht auf eine Krise hinweist?

Das ist möglich, wenn er die Hinweispflicht nach § 102 StaRUG verletzt. Die Verantwortung der Geschäftsführung entfällt dadurch nicht.

Roemer Capital Perspektive

Die Liquiditätsreichweite ist die erste Zahl, die wir in einem neuen Finanzierungsmandat prüfen. Liegt sie zu Prozessbeginn unter zwölf Monaten, dem unteren Ende unseres Richtwerts von 12 bis 18 Monaten, gerät der Prozess unter Zeitdruck, und Investoren erkennen das. Wir klären dann mit Geschäftsführung und Gesellschaftern zuerst, wie die Lücke überbrückt wird, und erst danach, wann die ersten Investorengespräche beginnen.

In unseren CFO-Mandaten richten wir rollierende Liquiditätsplanungen mit festen Schwellenwerten und Berichtswegen an den Beirat ein. Die insolvenzrechtliche Beurteilung gehört zu Kanzlei und Steuerberatung des Unternehmens; unser Beitrag ist eine Planung, auf die sich diese Beurteilung stützen kann.